国有企业战略解码与执行工作坊

327239365247战略解码与执行工作坊

9616434972812 国有企业

主讲老师： 蔡晓清

【课程背景】

有无战略已经不是衡量 一 家组织能够成功的依据。 无论是优秀的组织还是平庸的组织都有战略， 但战略的

执行力如何却是区分它们的标志。

—— 《从优秀到卓越》吉姆 · 柯林斯

战略总是以失败告终，原因在于执行；只有不到 10%

明确表述的战略能被有效执行

——《执行》拉里 · 博西迪 / 拉姆 · 查兰

每 一 家企业都面临着战略制定和实现的挑战，但大多数企业从战略到执行的价值创 造之路并不清晰。事实证明， 只有在战略和执行方面都见长者 ，才能将价值主张转化成 实实在在的成果。 战略解码是化战略为行动 、变愿景为现实的利器。 它通过团队共创的 方式， 对企业战略进行澄清诠释， 助企业明晰路径 、明确硬仗 、分解任务， 将企业的战

略规划转化为 一 线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，实现“ 上

下同欲 ”“ 左右协同 ”“ 力出 一 孔 ”“ 使命必达 ”的局面。

本课程的完整版共计四大部分， 每 一 部分包含四个不同的专题（讲）。每个部分的 课程告 一 段落后， 学员将在授课导师的指导下 ，结合本企业的实际情况进行相关的研讨 并完成相应的作业。全部课程结束， 学员企业的战略得以有效执行落地的方案举措也随 之而出， 从而实现“ 以行动促学习， 达成组织战略目标上的共识 ”和“ 化战略为行动， 推动企业战略执行上的实践 ”的课程目标。其中课程的第 一 部分—— 从战略思维到战略 澄清， 旨在拓展学员战略认知的视野与高度 ，帮助学员准确理解公司战略， 有效澄清战 略目标并达成 一 致共识 ；课程的第二部分—— 从战略解码到战略落地， 旨在帮助学员掌 握有效的策略工具（如战略地图）进行战略解码 ，将企业的战略目标转化为相应的行动 计划， 让战略开始落地 ；课程的第三部分—— 从公司治理到组织运营， 旨在解决战略执 行落地的组织保障问题 ，通过企业年度经营计划预算体系 、绩效管理体系等机制体制的 建设， 实现组织的有序运营及不断更新； 课程的第四部分—— 高效战略执行团队打造，

将从组织行为与企业文化塑造的维度， 提升企业战略的执行能力 、 管理者的领导能力。

【师资简介】

本课程的主讲人蔡晓清老师为湖北省委党校 、湖北省社会主义学院 、武汉大学 、华 中科技大学 、湖南大学特聘教授， 清华大学 、北京大学 、南开大学 、西安交通大学 、浙 江大学 、中山大学等高校 EMBA/MBA 班客座教授， 国资委国企改革专家库成员， 中国企 业改革与发展研究会会员， 国内资深战略管理/公司治理/组织行为领域的研究专家 、 美 国弗吉尼亚州立大学 MBA， 麦可睿管理咨询公司董事长兼 CEO ，武汉问津商学院院长，

中国建筑科学院首席战略顾问， 多家上市公司独立董事。 其授课风格如下：

1. 高屋建瓴 、 落地生根 、 讲演结合 、 声情并茂 、风趣幽默。

2. 案例丰富， 理论指导， 部分案例现场实操。

3. 思路清晰， 逻辑严谨， 理论夯实， 案例精彩。对学员始终贯彻学习的十六字方

针“ 博览古今 、 学致中西 、 团结紧张 、 严肃活泼 ”。

【课程时长】

12—30 课时

【课程大纲】

第 一 部分 从战略思维到战略澄清

第 一 讲 百年未有大变局之战略

（ 一 ）如何理解百年未有之大变局

（二）透过现象看本质—— 大变局里的战略

（三）揭开卓越企业的十二大迷思

（四）伟大的胜利—— 中国共产党如何破解二十 一 世纪人类三大难题

第二讲 从战略思维到战略分析

（ 一 ）卓越绩效公司战略逻辑

（二）战略思维的三个层级与三个问题

（三）公司战略的五大基本特征

（四）战略的思维过程与活动管理过程

（五）企业内外部的环境分析的思路方法

（六）投资公司与运营公司战略管理的差异

第三讲 从战略愿景到战略规划

（ 一 ）企业愿景 、 使命的源起及本质的认知

（二）战略规划（设计）的类别释义

（三）公司层面战略规划的重点 —— 多角化方向的选择

（四）业务层面战略规划的重点 —— 产品/服务的定位

（五）深度理解从战略规划理论到实操

（六）对战略的决定性影响——“ 战略者 ”决策

第四讲 战略澄清的路径与方法

（ 一 ）明茨伯格战略 5P 模型（计划 、 策略 、 定位 、模式 、 观念）

（二）战略执行落地的四个层次（从战略愿景到职能战略）

（三）常见的基本战略类型 （ 一 体化战略 、 多元化战略 、 并购战略 、 防御战略等）

（四）三种基本的竞争战略 （成本领先 、 目标集聚 、 差异化）

（五）常用战略分析与选择工具

（六）企业战略澄清的八个要点（集中力量 、 找准焦点 、寻求简单 、重强避弱、

无形资产导向 、 目标客户导向 、 时间导向 、 实验导向）

0241146示例： 理论基础/思想观点/工具方法

示例： 案例解析/实操演练/成果分享

课堂作业 一 ：通过对课程第 一 部分的学习， 各小组在授课老师的指导下 ，针对本企业

的战略进行研讨， 并按相应的模板进行战略澄清。

课堂作业模板示意

第二部分 从战略解码到战略落地

第五讲 战略解码关键理解

（ 一 ）战略与执行的层级关系

（二）战略解码的定义与内容

（三）战略解码 KPI 的选取原则

（四）战略解码过程与案例解析

（五）战略解码的具体交付成果

第六讲 如何进行战略解码

（ 一 ）如何澄清公司战略（图解到文解， 写意到写实）

（二）如何确定牵引目标（示例： 通过平衡计分卡提取牵引目标）

（三）如何进行目标分解（示例： 从公司目标， 到团队目标， 再到个人目标）

（四）如何实施绩效考核（案例研讨： 销售部的绩效考核方案利弊分析）

（五）战略执行落地关键（形成共识 、 目标翻译成任务....... ）

第七讲 企业战略地图绘制

（ 一 ）战略地图与平衡记分卡

（二）战略地图的整体框架

（三）战略地图的四个层面解析

1. 财务层面描述的是企业的最终目标 （杜邦分析释义及应用）

2. 客户层面描述的是客户价值定位（客户价值定位如何影响战略方向）

3. 内部流程层面描述的是无形资产质变的 一 个过程

4. 学习与成长层面描述组织的“ 无形资产 ”在战略中的作用

（四） 战略地图的作用价值与理解要点

战略管理＝ 描述战略﹢ 衡量战略﹢ 沟通战略

（五） 战略地图绘制五步法

1. 确定股东价值目标

2. 确定客户价值主张

3. 确定价值提升时间表

4. 确定价值创造流程

5. 确定战略资产准备

第八讲 战略解码案例分析 （以真实案例为样本， 进行全面步骤解析）

（ 一 ）企业战略分析澄清

（二） 战略地图绘制步骤

（三） 客户价值分析示例

（四） 战略牵引目标设置

（五） 绩效管理指标选取

0292580示例： 理论基础/思想观点/工具方法

6

76771211195示例： 案例解析/实操演练/成果分享

课堂作业二 ：通过对课程第二部分的学习， 各小组在授课老师的指导下 ，根据已澄清

的本公司战略， 进行战略地图的研讨绘制， 确定各层面的战略牵引目标。

课堂作业模板示意

第三部分 从公司治理到组织运营

第九讲 卓越企业的公司治理

（ 一 ）公司治理结构与组织结构概述

（二）公司治理的两大核心问题

1. 所有权与经营管理权之间的矛盾

2. 大股东和小股东之间的矛盾

（三） 两种不同的公司治理模式（英美模式 、德日模式）

（四） 公司治理全球化互鉴研究

（五） 中国特色的现代企业制度（从“ 三会 一 层 ”到“ 五会 一 层 ” ）

（六） 公司治理示范企业的创建

第十讲 组织设计与组织变革

（ 一 ）战略落地的两大基础工程—— 组织设计与团队打造

（二） 关于四种不同的组织形态—— 政府 、 军队 、 教会 、 企业在组织上的差异

（三） 组织设计的基础理论模型—— 价值链分析模型

（四） 如何选择组织结构的类型—— 直线型 、 矩阵型 、事业部型 、 网络型

（五） 组织设计的八大指导思想

企业规模现状 、 企业发展战略 、 企业资源能力 、 经营理念转换、

业务管理流程 、 决策分配系统 、 系统风险控制 、绩效价值管理

（七） 组织设计及变革案例解析

案例 1： 青岛啤酒的组织机构重组

案例 2： 江华机械的组织体系变革

第十 一 讲 经营目标与计划管理

（ 一 ）创建竞争优势的运营管理

（二） 企业战略目标实现三要素—— 行动措施 、 资源要求 、风险控制

案例研讨： 如何让年销售额在 5 年内从 6 个亿增长至 20 个亿

（三） 如何构建 4R 业务管理系统

R1— 计划是过程 ，R2— 评价有标准 ，R3— 执行须检查 ，R4— 奖罚靠业绩 （四） 部门战略牵引目标的设计（业务部门和职能部门牵引目标设计示例）

（五） 年度经营计划及预算制定

自上而下确定业务目标， 自下而上制定行动方案

（七） 目标管理与业绩跟踪质询

业绩跟踪的三大组成部分： 报表体系 、 质询会议 、 行动改进计划

第十二讲 绩效考核与薪酬激励

（ 一 ）重新认识绩效管理及考核

（二）绩效管理中的哲学价值观

1. 机制设计理论在绩效管理中的应用

2. “ 绩效主义 ” 毁了索尼？

3. 梅奥诊所的绩效管理体现的企业价值观

（三）世界 一 流企业的绩效管理

HP 公司的绩效管理体系及要点解析

（四）绩效考核体系建设之案例

1. 基于战略解码的公司整体绩效指标设定

2. 基于年度经营计划的团队（部门/车间/项目）绩效指标设定

3. 基于岗位职责 、 工作任务 、 企业文化的个人绩效指标设定

（五）基于绩效的激励薪酬设计

1. 常用绩效考核结果在薪酬设计中的应用方式

2. 企业中高层管理人员的年薪制设计规范

示例： 理论基础/思想观点/工具方法

示例： 案例解析/实操演练/成果分享

课堂作业三 ：通过对课程第三部分的学习， 各小组在授课老师的指导下 ，以对本公司 战略解码成果为基础 ，分别选定 1-3 个部门， 按照学员手册中的相关要求， 讨论并制定

部门的年度经营计划及预算。

课堂作业模板示意

第四部分 高效战略执行团队打造

第十三讲 高效执行团队六脉神剑

（ 一 ）一 个重点： 结果为导向（责任思维 、 价值思维 、 效能思维 、 效率思维...... ）

（二）两大前提： 定目标 、 定责任

（三）三项管理： 自我管理 、 时间管理 、 沟通管理

（四）四种心态： 匠心 、 野心 、开心 、 恒心

（五）五处细节： 合理组建团队 、 阶段性团队蓝图 、360 度领导修炼 、 业务流程与

标准 、 合乎时宜的激励机制

（六）六点技巧： 定期反馈 、双向践诺 、守时守信 、勇于庆功敢于认错 、入得厨房

出得厅堂 、冲得百米刺拉得马拉松

第十四讲 实用目标管理方法 OKR

（ 一 ） OKR 的定义与前世今生

1. OKR 的内涵及作用： 将企业的使命愿景战略具像化并落地......

2. OKR 的四个层次： 公司 、 部门 、 团队 、个人

3. 制定 OKR 的关键流程

（二） 如何设定 一 个好的 OKR

1. OKR 的实施规则

2. OKR 的书写规则及示例

（三） OKR 特点及与 KPI 的异同

（四） OKR 的实施流程与要点

（五） 不同部门岗位 OKR 示例

公司层面的 OKR 、 部门层面的 OKR 、个人层面的 OKR 设置示例

第十五讲 卓越企业组织文化建设

（ 一 ）对组织文化的深层理解

（二）组织文化是怎样形成的

（三）组织文化作用影响探秘

（四）组织文化如何推动变革

（五）良性组织文化塑造传播

第十六讲 优秀管理者领导力修炼

（ 一 ）管理者自我领导及修身

1. 修身 、 齐家 、治国平天下释义

2. 如何训练认知， 理解环境

3. 如何训练能力， 拓展可能性

（二） 杰出领导四大品格特征

永葆野心 、 审时度势 、 格局远见 、 价值引领

（三） 优秀领导者的十项修炼

团结的力量 、 权变的管理 、 目标的坚定 、 法家的修为 、 有效的激励

冒险的精神 、 离开的艺术 、 勇敢的创新 、事物的模塑 、 像极的领导

（四） 企业领袖四大聚合能力

时代洞察力 、 趋势引领力 、 战略管控力 、 组织变革力

示例： 理论基础/思想观点/工具方法

示例： 案例解析/实操演练/成果分享

48768008348471课堂作业四 ：通过对课程第四部分的学习， 各小组在授课老师的指导下 ，根据课程作 业三中制定的公司及部门年度工作计划， 制定公司下 一 季度的 OKR， 包括公司的 OKR，

以及本部门及主要岗位的 OKR。

课堂作业模板示意

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