《政企大客户规则介入实战训练营》适合所有B2B行业企业管理层

政企大客户规则介入实战训练营

500亿项目操盘手全流程复盘与体系作战

主讲老师：张赤辉

【课程背景】

政企大客户采购正在发生根本性变化。

甲方专班提前完成技术标准制定、供应商预审、价格基准测算、专家评审框架搭建。销售团队拿到招标公告时，75%以上的决策信息已经被甲方锁定。传统的拜访-挖需-提案-投标漏斗模型在政企场景中完全失效——客户不需要你告诉他你有什么，他需要的是你能帮我解决什么执行风险。

本课程讲师曾亲自操盘京津冀煤改电500亿项目，在甲方已召集行业前25强企业、专班技术专家已完成全部信息收集的被动局面下，通过一套 规则介入打法，最终拿下25%市场份额，该项目供应商排第1位 。

这不是一门讲销售技巧的课，是一门讲 在甲方决策前置时如何赢 的课。

【方法论导入】

本课程底层方法论为张赤辉老师独立研发的「精找排达」四步法——精（精准定位）→找（找准痛点）→排（排除异议）→达（达成合作）。该方法论经过33年一线实战、超200个大客户项目、累计百亿销售额验证。全套14个原创工具覆盖大客户销售全流程，本课程精选其中核心工具嵌入各模块实战。

【课程收益】

完成本课程后，学员将获得以下三项核心能力

1判断时机：识别政企客户“制度性信息锁定”后的剩余破局窗口，能够从招标公

告、技术规格书、政策文件中快速定位强制标准与各地执行条件之间的断

裂点

2合规介入：掌握招标前向专班/专家组提交风险预判与补充方案的操作流程——

不等正式招标，主动在合规框架内影响甲方决策标准

3组织落地：带走一套总部指挥部+各地项目部+技术前置的组织架构配置模板—

大型政企项目从人海战术升级为体系作战

【课程对象】

面向政府/国企/事业单位提供产品、方案、工程的企业——销售总监、大客户总监、

区域负责人、投标负责人

行业：能源、基建、环保、公共事业、大型设备、信息化系统

【课程时间】

2天（12小时）

【课程大纲】

一：政企采购的新常态——为什么过去的打法全错了

政企采购四层决策机制

1.1.1政策文件

1.1.2专班技术标准

1.1.3招投标法程序

1.1.4纪委监督审计

甲方专班人员构成与各自角色

1.2.1技术专家

1.2.2采购负责人

1.2.3财务预算

1.2.4法务合规

制度性信息锁定的概念

1.3.1甲方不是因为不信任你而不见你，而是因为程序要求不能见你

1.4 传统顾问式销售在政企场景中失效的底层原因

小组讨论：你遇到过甲方已经定了标准、只是来走个形式的情况吗？

二：识别甲方已完成75%决策的三个信号

2.1 信号一：招标公告中技术规格参数的颗粒度远超行业平均水平

2.1.1信号二：供应商预审名单中出现跨行业、跨地域的陌生面孔

2.1.2信号三：甲方主动提供的书面材料中包含了价格基准线或预算上限

500亿案例导入：销售团队介入时，政府专班已经做了什么——25强企业已全部召集、技术专家已完成各企业产品指标对比表、75%决策信息已被书面锁定

工具交付：《政企客户决策成熟度自评表》——10项指标判断甲方已走到哪一步、「三线筛商评估表」

三：招标文件三层次拆解法——找到不能碰与可以争的边界

3.1 第一层（强制标准）

3.1.1带★号条款、必须满足的技术参数、

3.1.2法律法规引用——这是不能碰的红线

3.2 第二层（建议标准）

3.2.1推荐性指标、可选项、

3.2.2参考规范——这是可以争取的空间

3.3 第三层（执行条件）

3.3.1交付地点、安装环境、运维配套、当地基础设施水平

3.3.2这是最容易出现断裂的地方

案例分析：某省智慧校园项目——供应商发现各地网络基础设施差异这一断层，重新定义了招标技术框架

工具交付：《招标文件三层次拆解工作表格模板》、「三线筛商评估表」

四：识别统一标准与各地执行条件之间的断裂点

4.1 政策制定者的假设：各地执行条件趋同

4.2 现实中的变量

4.2.1供电容量差异

4.2.2供气管网覆盖

4.2.3气候环境差异

4.2.4地方配套资金能力

4.3 断层出现的三个信号

4.3.1甲方内部也在争论、技术规格书中出现模糊表述、专家意见中标注视具体情况而定

500亿案例复盘：如何发现各地基础设施不一致这一关键缺口——甲方要求中仅用一句话概括各地执行条件，我方派技术工程师到每个县实地调研，出具各地差异对比表

小组讨论：用三层次拆解法逐条标注模拟标书

各组汇报拆解发现的断裂点，讲师标注哪些是真正可用的破局点、哪些只是伪机会

工具交付：《断裂点清单》、「三线筛商评估表」

五：合规介入的时机与三个合规通道

5.1 时机选择

5.1.1招标公告发布后5-10个工作日内介入，此时专班仍在可调整期

5.2 三个合规通道

5.2.1澄清期内提问

5.2.2专家咨询会/技术交流会

5.2.3行业专家推荐函

5.3 谁可以提交

5.3.1必须通过合规渠道，不能私下接触评审专家

5.4 如何将方案嵌入甲方的平稳执行逻辑（而非性价比逻辑）

5.5 话术框架：我们发现了可能影响项目平稳落地的因素，如果提前这样做可以避免

六：合规介入的边界与降级操作SOP

6.1 理想状态

6.1.1专班愿意接收书面材料

6.1.2按标准流程提交《风险预判补充方案》

6.2 高压状态：专班不敢接收书面材料

6.2.1 通过行业公开渠道发布技术白皮书

6.2.2 通过行业协会组织研讨会

6.2.3 在答疑期以请教式提问引导甲方，而非直接提交方案

6.3 极限状态：见面都不方便

6.3.1 通过行业权威专家以个人名义向专班传递建议

6.3.2 核心原则：你的方案必须到达专班，但不一定通过你的手直接送达

工具交付：《降级操作SOP速查卡》、「三线筛商评估表」

七：500亿案例——方案如何被专班采纳

7.1 我们如何发现各地基础设施不一致这一问题

7.2 我们如何组织技术工程师做实地勘测寻找机会

7.2.1《各地供气供电条件差异报告》

7.3 我们如何向专班提交差异化产品库方案并被采纳

7.4 被采纳后的连锁反应：我们从25家企业之一变成第一个提出解决方案的供应商

工具交付：《风险预判补充方案文件模板》+《向专班汇报的话术框架》、「三线筛商评估表」

角色扮演：学员扮演销售，讲师扮演专班负责人——练习向专班口头汇报风险预判发现的开场白和核心论点

各组输出《风险预判补充方案大纲》，讲师点评每条的风险等级与操作合规性

八：组织落地——四岗配置模型与决策权限划分

8.1 总部指挥部+各地项目部+技术前置的四岗配置模型

8.2 四岗职责拆解

8.2.1招投标专岗（流程+文件）

8.2.2政府对接专岗（关系+沟通）

8.2.3交付专岗（落地+验收）

8.2.4技术工程师（当地条件调研+方案适配）

8.3 技术工程师前置于各地项目部的必要性

8.3.1总部技术人员不了解当地实情，当地销售人员不懂产品技术

8.4 总部与驻地的决策权限划分

8.4.1什么情况下驻地可直接决策

8.4.2什么情况下必须报总部指挥部审批

工具交付：《政企项目组织架构岗位职责书》、「三线筛商评估表」

九：日复盘机制与500亿案例组织落地复盘

9.1 大型政企项目前30天的日复盘机制设计

9.2 复盘四步流程

9.2.1目标回顾

9.2.2进展偏差分析

9.2.3当日调整决策

9.2.4明日计划锁定

9.3 日循环比周循环在政企项目中的倍增效应

9.3.1信息差消失速度决定胜负

500亿案例还原：每天下午2点视频会议的运作方式与各地项目部信息同步机制

小组讨论：你的团队目前缺失哪一类岗位？如何补齐？

角色演练：模拟日复盘会议——销售负责人汇报进展，技术负责人反馈新问题，总指挥做出调整决策

各组输出《XX项目前30天日复盘会议排期与议程模板》

工具交付：《日复盘会议模板（含议程/汇报格式/偏差记录表）》、「三线筛商评估表」

十：从一次中标到长期供应商库——样板工程的滚雪球效应

10.1 中标只是开始

10.1.1第一个标杆项目的验收数据是获取集采供应商名录的敲门砖

10.2 如何主动向甲方提供《项目验收数据报告》和《标准化执行SOP》

10.2.1帮助甲方形成可复制的管理经验

10.3 从一次中标到长期供应商库

10.3.1 25%份额如何通过第一个提出解决方案的先发优势滚大

500亿案例还原：如何在每个县建立样板户，用真实运行数据向专班证明差异化方案可行

10.5 样板户数据的滚雪球效应：一个县的成功→相邻县的信任→全区推广

10.6 课程总结与课后30天行动转化说明

工具交付：《集采入库申请材料清单》+《政企项目验收数据报告模板》、「三线筛商评估表」

【附赠价值】1V1企业专属项目陪跑诊断

这不是一堂讲完就走的课。课程结束后第30天，讲师将返回企业，用3小时对学员训后跟进的真实项目进行一次深度陪跑诊断：

带着学员的真实项目做实战推演——讲的是你的项目，不是模板案例

用课程工具对每个项目做一次独立评估——《政企客户决策成熟度自评表》重新打分，看变化

输出书面诊断报告——《项目跟进策略调整建议书》，可存档可执行

这不仅是2天课。这是讲师用2天时间交付一套方法论 + 30天后用真实项目验证这套方法论是否奏效。市面上的培训讲完就走了，我们不走。30天后我们回来，拿着您的真实项目，手把手推演一遍。这门课的交付质量，在课堂结束30天后才真正完成。

【已按张赤辉「精找排达」四步法官方方法论对齐】