《管理理念与管理者角色认知》

《管理理念与角色认知》

——中高层管理者特训营——



|课程背景： |





中、高层管理者作为决策的执行层，在组织中的地位极为重要，既需要站在经营者的

立场上思考问题，切实贯彻政策以满足上司的期待；又要协调好与下属的关系，充分调

动其积极性；同时还要协调好同级部门之间的分工合作。那么，作为一个中层管理者怎

样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者

呢？



每一位中、高层管理者都在思考：我究竟要管什么？在下属与上司之间面对双重压力该

怎样协调解决？怎样提高所辖部门或公司的战斗力，创造出更好的业绩？如何明确自己

和他人的角色定位，既是成功的执行者，又是成功的领导者？本课程将以实战案例分析

，剖析各种问题与本质，帮助学员找到多种办法和问题的解决途径。

研究开发本课程旨在通过对各种问题的实际发生案例进行分析、交流与分享，有效

提高企业管理者的综合素质与能力，帮助管理者实现从“从优秀到卓越”的升华与转变。



|课程指引： |

|培训中采用“全员参与＋互动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” |

|培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法” |

|培训对象： |

|XXX公司及各分子公司中高层管理人员 |

|授课时间： |

|2018年元月21日——22日(上午09:00-12:00 下午14:00-17:00) |

|课程大纲： |

|第一部分：管理理念与管理的五大职能——管理到底要做什么？ |

|思考讨论：如何从“挖沟”中理解“管理”是什么？ |

|案例分析：刘经理究竟该怎样去管理好部门的工作？ |

|1、管理理论的起源与发展进程 |

|A、古典管理理论的形成与发展——泰勒、法约尔、韦伯为代表 |

|B、行为管理理论的形成与发展——马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格为代表 |

|C、现代管理理论的形成与发展——西蒙、彼得德鲁克、卢桑斯为代表 |

|2、管理者在组织中角色认知误区 |

|A、只钻研喜欢的专业——技术业务型 |

|B、工作中的不做决策（拍板）——老好人型 |

|C、高高在上，不深入现场调查，随意指挥人——官僚型 |

|思考讨论：从员工提拔成为管理者后有何不同？ |

|3、从“经验管理者”走向“职业经理人”的管理 |

|A、关注事到关注人——通过他人完成任务 |

|B、专才走向通才——业务能力上的转型 |

|C、个人干到集体干——员工的辅导与培育 |

|D、推动每个人的的热情和动力——简单沟通到激发员工内心动机 |

|案例分析与讨论：人缘好、技术好的张经理为何得不到提拔？ |

|4、认知与理解管理的五大职能——计划、组织、领导、协调与控制 |

|A、计划——凡事“预”则立，不“预”则废 |

|计划的定义——根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要 |

|达 |

|到的组织目标以及实现目标的方案途径 |

|计划的作用——组织生存与发展的纲领、组织协调的前提、是领导实施的准则、计 |

|划 |

|是控制活动的依据 |

|计划的分类——战略计划/作业计划、长期计划/短期计划 |

|计划的制定——计划的内容、计划制定的步骤 |

|现场实际演练：为建设您的“后花园”制定一个有效的计划？ |

|组织——把工作任务分成职务，把相关职务组成部门 |

|组织的定义——根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。以及根据 |

|权 |

|责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。 |

|组织结构设计的原则——任务目标原则、分工与协作原则、责权利对等原则等 |

|组织的类型——直线职能式、事业部制式、矩阵式、网络联盟式（王八式） |

|案例分析与讨论：越级指挥到底给组织带来哪些不利影响？ |

|C、领导——通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为 |

|领导的定义——是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为 |

|领导与管理的不同——领导职能是管理职能的一种，管理者的权力+影响力。 |

|激励理论在领导中的运用——如何利用激励的本质来激发员工的积极性？ |

|权变理论在领导中的运用——如何依据不同状态的员工给与不同的管理模式？ |

|案例分析与讨论：“情境领导”在实际工作中的应用？ |

|D、协调——简单沟通到激发员工内心动机 |

|协调的定义——是调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当 |

|冲突产生的——人际的两种行为方式：合作性、武断性差异分析 |

|冲突的类型——恶性冲突和良性冲突 |

|冲突的五种协调处理方式——托马斯-基尔曼模型（竞争、合作、回避、迁就、妥协|

|） |

|——五种不同处理方式的优劣对比 |

|——不同情况下的处理方式：重要和紧急/重要不紧急/不重要但紧急/不重要也不紧|

|急 |

|思考与讨论：五种不同协调处理方式在实际中如何运用？ |

|E、控制——简单沟通到激发员工内心动机 |

|控制的定义——指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准 |

|， |

|对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。 |

|控制的流程——制定标准——衡量绩效——纠正偏差 |

|控制的类型——事前控制——事中控制——事后控制 |

|故事：从“扁鹊见蔡桓公”的故事中领悟到什么？ |

|思考与讨论：如何在严格执行控制中做到人性的关怀？ |

| |

|第二部分：管理者的角色认知与定位——我是谁，我要干什么？ |

|思考与讨论：从管理者在组织中的位置想到什么？ |

|1、优秀管理者在组织中的三种不同角色 |

|A、信息传递者的角色——承上启下，打通各环节 |

|B、决策者的角色——该拍板要拍板，不能推卸责任 |

|C、人际关系者的角色——良好的人际关系，推进工作顺利进行 |

|思考与讨论：管理者不决策会给工作带来什么不利影响？ |

|2、优秀管理者职场中应会的三大管理技能 |

|A、概括分析能力——发现问题、分析问题、解决问题 |

|B、人际关系能力——懂人性、会沟通、能激励，搞好团队建设 |

|C、业务技术能力——“内行”还是“外行”？ |

|思考与讨论：管理者的技能随着职位的变化有何变化？ |

|3、管理者在组织中的角色认知与定位 |

|A、角色一：作为下属管理者的角色认知与定位——代理人/执行者 |

|——角色定位：代理人、执行者 |

|——容易出现的四种错位：民意代表、领主、向上错位、自然人 |

|——如何成为有推动力的下属（上司的左右臂）？ |

|  案例分析讨论：他当主任10多年，为什么一直不升职？ |

|B、作为同事管理者的角色认知与定位——供应链中的客户 |

|——角色定位：内部顾客 |

|——容易出现的误区：我的经验比你多，所以我说了算！ |

|——如何成为有互办互助的好同事（双赢或多赢）？ |

|  案例分析讨论：他在关键时候，为何就是不补台？ |

|C、作为上司管理者的角色认知与定位——教练/领导/绩效伙伴 |

|——角色定位：管理者、领导者、教练、绩效伙伴 |

|——容易出现的误区：我是你的上司，所以就要命令你！ |

|——如何成为受员工拥戴的好上司（德艺双馨）？ |

|案例分析与讨论：小刘犯错后，你该如何与他进行谈话？ |

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|第三部分：管理者职业素养与心态调整——快乐与高效率开展工作 |

|1、良好的心态——对于优秀管理者的重要性 |

|A、消极与积极心态对人生的的巨大影响 |

|B、习惯的力量——好习惯和坏习惯 |

|C、不断学习——与时俱进，拥有正能量 |

|现场与学员互动：左右手交换交叉握的感受？ |

|2、优秀管理者学会情绪调整和控制 |

|A、了解情绪的本质——频率和波长不同的能量波动 |

|B、不良情绪的危害——给自己和他人带来不愉快 |

|C、学会调整情绪的方法——成为控制情绪的主人 |

|案例分析与讨论：世上没有后悔药——我为何犯这样幼稚的错误？ |

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|第四部分：现场与学员进行互动环节——课程总结及问题答疑 |