《DBS-战略部署（PD）实战训练》

DBS-战略部署（PD）实战训练

主讲：何有志老师

【课程背景】

战略部署（Policy Deployment，又称Hoshin Kanri）是丹纳赫商业系统（DBS）的核心管理工具之一，也是精益业务管理系统的重要组成部分。许多企业在制定战略后，往往面临“战略与执行脱节”“目标层层衰减”“资源分散”等困境。战略部署通过一套结构化的流程，将企业的长期突破目标层层分解为年度的优先改善事项、具体的行动计划和可追踪的绩效指标，确保“关键少数”目标得到集中资源与持续关注，从而实现可持续的业务突破。本课程基于DBS战略部署方法论，系统讲授从突破目标设定到月度审核的全流程，帮助学员掌握一套“说到做到”的战略落地体系。

【课程收益】

掌握3-5年突破性目标的设定方法与评估标准

学会运用战略部署矩阵（X矩阵）进行高层目标分解与资源对齐

掌握年度优先改善项（AIP）的识别、打分与筛选方法

能够制定可量化、可追踪的改善目标与行动计划

掌握保龄球图的编制逻辑与月度进度跟踪方法

学会运用对策A3表解决目标偏差问题

理解战略部署月度审查会议的运作流程

【课程时长】

2~3天（小时/天）

【课程对象】

企业高层管理者、事业部负责人、工厂总经理、运营总监、精益推进负责人

【课程方式】

理论讲解 + 案例剖析 + 小组研讨 + 实战演练 + 矩阵制作 + 保龄球图练习

【课程大纲】

第一部分：战略部署概述

1.1 战略部署的定义与目的

1.1.1 什么是战略部署

（1）定义：集中资源关注少数的关键业务目标，预见性地成功管理运营和财务指标

（2）战略计划、战略部署、价值流和改善三者的层级关系

1.1.2 战略部署与战略实施的关系

（1）战略实施困难的原因分析（仅27%的公司把战略和战术统一起来）

（2）战略部署是一个计划和实施流程

（3）战略部署促进管理层管理业务

290068081280 1.1.3 战略部署的三大核心价值

（1）指导对进步的回顾（PDCA）

（2）导出特别行动计划和结果测量

（3）总是一个动态的流程

1.2 为何使用战略部署

1.2.1 战略部署解决的问题

（1）增强愿景，清楚定义如何达到愿景

321310083820 （2）将公司各方面统一到战略目标的实现上来

（3）如果管理过程没有变化，将不会达到成果

1.2.2 战略部署的六大好处

（1）通过结合精益战略和资源，减少速度转变价值的周期

（2）迫使公司专注于少数的关键战略目标

（3）确保标准化的、稳定的、高绩效的业务流程

（4）确保可持续的突破性的结果

（5）为创造战略竞争优势提供方法和手段

（6）是沟通战略愿景的一个途径

1.3 战略部署与精益业务管理系统

1.3.1 战略部署在精益体系中的定位

（1）战略部署与精益业务管理系统的关联

（2）战略部署的时间轴

1.3.2 战略部署的7个阶段

（1）接球、改革/改善、纠正措施

（2）Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（行动）

1.3.3 战略部署路径与成果

（1）领导层讨论会的组织

（2）战略部署成果的构成要素

312420098425 第二部分：突破性目标设定

2.1 突破性思维

2.1.1 什么是突破

（1）突破的定义：在工作流程改进上提出重大的改变，特别是从顾客的角度来看

（2）突破的四大特征：组织挑战自己、功能整合和团队合作、没有现成的标准或体系、以“大赢”为特征

2.1.2 突破到多高

（1）“你必须瞄准比目标还高的目标”——解决“下一个问题”之后的问题

（2）突破性目标与持续改进的区别

2.1.3 突破性目标条件的总结清单

案例：服务、交付、利润、收入等维度的突破案例

2.2 年度突破性目标

2.2.1 从长期突破到年度突破

（1）年度突破性目标回答：“我们在第一年里必须完成那些任务？”

（2）确定年度突破的三个步骤：分析数据了解现状→确定第一年进展→量化差距

案例：财务、市场、质量突破

（1）财务突破：投资回报、现金流目标

（2）市场突破：营业收入、市场占有率

（3）质量突破：六西格玛质量水平、世界级顾客满意度

讨论与回顾：

（1）分组讨论：划一下你业务的图标（高层管理者、中层管理者、主管、一线员工）

（2）从战略部署到改善的案例映射

第三部分：高层战略部署矩阵

2641600104775 3.1 关键思考五步骤

3.1.1 步骤1：做什么？（思考突破）

3.1.2 步骤2：走多远？（年度突破）

3.1.3 步骤3：怎样做？（关键驱动流程）

3.1.4 步骤4：多少/何时？（度量与跟踪）

3.1.5 步骤5：谁？（资源部署）

3.2 年度优先改善项（AIP）

3.2.1 定义与目的

（1）年度优先改善项的定义

（2）目的：确保行动计划达到整体的突破

2590800292100 3.2.2 有效的最高层优先改善四特点

（1）以流程为导向：可持续的、以效果为导向的程序

（2）集中于：满足客户需要、有限的几件最重要的事项

（3）清晰明确：易于沟通、逻辑简单、团队成员都明白目标

（4）可以量度：定下的目标必须是可以量度的具体目标

3.2.3 优先改善项的来源与打分

（1）从突破目标、SWOT分析、顾客之声等来源确定

（2）给年度优先改进项打分的方法

（3）确定不做什么比确定做什么更难

3.3 目标设定与资源配置

3.3.1 目标构成的四要素

（1）动词 + 名词 + “从X到Y” + “截止时间”

（2）好的目标 vs 不好的目标对比

3.3.2 目标检查单

（1）可衡量（至少按月）、可量化、数据易得、有时间框架、有挑战性、与突破目标有因果关系

3.3.3 资源配置一般指南

（1）每个AIP指定一个主要资源

（2）每个AIP配置跨职能团队成员

（3）只有主要的资源才分解到下一个层级

3.3.4 完成的高层矩阵

练习研讨：高层战略部署矩阵实例

工具表：战略部署矩阵

第四部分：第二层级战略部署矩阵

right104140 4.1 第二层级年度优先改善项

4.1.1 定义与特征

（1）从最高层级AIP引申而来的子集任务

（2）每一个第二层级AIP指定一个跨职能的团队

（3）每个第二层级的AIP会有相应的行动计划

4.1.2 第二层级AIP的常见陷阱

（1）结构太详细/低层级、含糊不清、或者太大

（2）相对于团队和资源来说，太多第二层级的年度优先改善

（3）团队成员没有做计划

3337560370840 （4）没有支持相应的高层年度优先改善中的目标

第二层级AIP部署示例：

（1）高层AIP“制定人才管理流程”展开

（2）高层AIP“制定新产品开发流程”展开

4.2 第二层级目标与资源

4.2.1 第二层级目标定义

（1）定量的测量特定的第二层级改进的流程的有效性

（2）定量的不是定性的、频次足够（至少每月）、有时间框架、展示与AIP的因果关系

4.2.2 目标构成与检查单

（1）使用与高层相同的四要素构成

（2）使用相同的目标检查单进行评估

4.2.3 第二层级资源配置

（1）每个第二层级AIP指定一个主要资源

（2）跨职能团队成员组成

（3）只有主要的资源才负责第二级年度优先改善

案例：第二层级战略部署矩阵实例（美的）

研讨练习：第二层级战略部署矩阵小组研讨训练

工具表：战略部署矩阵矩阵

第五部分：行动计划与保龄球图

5.1 行动计划

5.1.1 行动计划定义与作用

（1）行动计划是成功实施第二阶段战略部署矩阵的详细行动计划和任务清单

304800092075 （2）每个任务列出职责和日期

（3）组长和团队成员定期审查进展

（4）是动态更新的文件

（5）没有行动计划就没有战略部署

5.1.2 行动计划与价值流图的衔接

（1）如果在制定行动计划阶段找不到方向，通过价值流图来确定行动计划的内容

（2）价值流图中爆炸符号标注的改善点将成为行动计划中的首要精益改善活动

5.1.3 行动步骤完成了因果关系链

（1）从突破目标到年度突破到AIP到价值流图到行动计划的完整链条

（2）确保每个层级之间的逻辑关联

5.2 保龄球图

5.2.1 保龄球图的定义与目的

（1）定义：整合的绩效跟踪工具，每月监督战略部署目标和计划实施情况

（2）用作计划和监督主要业绩走势

（3）提供可视化的工具，快速评估计划执行的偏移程度

305625572390 5.2.2 保龄球图的构成

5.2.3 保龄球图指南

5.2.4 衡量指标：KPI与战略部署（PD）的区别

工具表：保龄球图、行动计划表

第六部分：对策A3与月度审查

6.1 对策A3表

6.1.1 对策的定义与目的

（1）当战略部署的目标没有达到时候使用对策A3

（2）对策一定要基于根本原因的问题解决方法之上

（3）有效的对策包括长期和短期的行动计划

（4）补充行动计划

6.1.2 对策A3的构成

（1）当前状况：提供了当前的情况总结

（2）问题描述：通过数据清楚的表达了需要解决的问题

（3）问题分析/根本原因：展示找到问题的真正原因

（4）对策/改善对策：短期对策+长期对策

（5）行动计划：更新到整体行动计划中

260921586360 6.1.3 根本原因问题解决工具

（1）帕拉图分析

（2）5个为什么分析方法

（3）因果图

6.1.4 对策指南

（1）清楚描述问题，只描述事实

（2）不要在问题描述中插入解决方案

（3）只要可能，就用数据来说明

（4）如果可能，在组织的最底层解决问题

（5）完成行动计划后，验证是否达到想要的结果

案例：A3报告案例解析

工具表：A3报告、5WHY法、因果图

6.2 月度审核流程

6.2.1 月度审核的目的

（1）是质量检查点，来控制企业战略部署的进展

（2）领导评估企业文化变革的途径

（3）是一个整合PDCA流程

（4）是一个获得前进方向共识、解决资源冲突、分配资源的机会

6.2.2 月度审核的组织

34544004495806.2.3 月度审查会议计划

6.2.4 月度审查的领导角色

6.2.5 会议日程安排

第七部分：总结与成功要素

7.1 年度评估程序

7.1.1 自我诊断方法

7.2 建设战略部署文化的成功要素

7.2.1 六大成功要素

7.3 实施建议

7.3.1 战略部署实施要点

7.3.2 战略部署与问题解决的关系

课程寄语与回顾

“战略部署将会使得一个好的管理者从优秀到卓越！

战略部署不是一套复杂的表格，而是一种“说到做到”的管理文化。它要求组织集中精力于少数的关键目标，用数据说话，用流程改善驱动突破。本课程不仅教授工具，更希望每一位学员建立起“以战略部署运作业务”的思维模式，让战略真正落地，让改善真正可持续。