《制造业全链核心管理能力六阶赋能》12天（中层通用能力）

《制造业全链核心管理能力六阶赋能》

——构建高效管理协作系统，赋能中基层管理者

主讲老师：杨朝盛

一、课程背景

随着制造业的自动化、智能化、网联化、共享化的深度转型，市场竞争日益激烈。客户对产品质量、交付周期、成本控制和柔性生产提出了前所未有的高要求。在此背景下，企业不仅需要先进的硬件设备，更需要一支精通现代管理方法、能够持续驱动运营效率提升的核心管理团队，包括需要长期考虑的潜在人才的培养。

本系列培训旨在系统性地提升制造业管理人员在生产、设备、质量、采购、成本及通用管理六大核心领域的专业素养与实战能力。通过六个模块、分阶段的深入学习和研讨，帮助学员构建系统性的管理知识体系，掌握科学、先进的管理工具与方法，从而有效应对市场挑战，助力企业在变革中赢得竞争优势，同时也为企业将来做数字化与智能化转型奠定扎实的管理基本功。

二、设计理念与思路

本课程大纲的设计秉持“系统性、进阶性、实用性”三大核心理念。整体结构以制造业核心运营流程为主线，采用从“硬技能”到“软实力”的递进逻辑，前五个模块（生产、设备、质量、采购、成本）聚焦于解决具体业务领域的运营问题，最后一个通用管理模块则升华至团队领导力与跨部门协同，旨在培养既能解决专业问题又善于带领团队的复合型管理人才。

在内容设计上，每个模块都深度融合了制造业的特定场景与挑战，将质量体系（QMS）、精益生产（LP）、全面生产维护（TPM）、全面质量管理（TQM）、供应链全生命周期管理（SLM）、最小成本单元（MCU）等专业管理范式与工具转化为可落地的实战方法，确保学员能够即学即用。

整个方案构成了一个从理念到方法、到实践、到文化的完整学习闭环，致力于实现个人能力提升与组织绩效改善的双重目标。

三、培训收益

参与本系列培训，学员将能够：

系统构建知识框架：全面掌握制造业全链条生产运营与管理的核心知识体系。

显著提升实操技能：熟练运用精益生产、质量管理、成本控制、战略采购等关键管理方法与工具。

有效解决实际问题：针对工作中的瓶颈与挑战，懂得如何应用科学的工具分析问题根因并提出系统性的解决方案。

强化团队协同意识：打破部门墙，趁这次全链条拉通培训，可以有效促进生产、质量、设备、采购等部门的协同意识和协同效率。

驱动组织绩效改善：本培训提供的管理工具都是成熟的工具，学员可以将所学知识与工具直接应用于实际工作，持续推动企业在效率、质量、成本等方面的绩效提升。

四、培训对象

营销、计划、采购、设备、生产、品质、安全、仓储物流的中/基层管理者等

五、时间安排

分六阶段进行，每阶段2天，共计12天（6小时/天）。

六、课程方案内容详情

第一部分：卓越制造——精益生产（LP）管理实践（2天）

本模块聚焦生产制造的核心环节，深入探讨如何通过精益工具打造高效、安全、低耗的一流生产系统。

1.1 世界级制造（WCM）与精益生产（LP）管理理念

工业4.0与现代化制造体系

268030812319000世界级制造：

丰田生产方式（TPS）

丰田14条原则

精益生产的发展史及战略意义

福特流水线的局限性

大野耐一的突破

丰田生产方式（TPS）

精益核心思想

精益五大原则

价值（Value）

价值流（Value Stream）

流动（Flow）

拉动（Pull）

尽善尽美（Perfect）

精益生产管理体系架构

核心基础

两大支柱

文化内涵

创新目的

最高目标

持续改善（Kaizen）

构建自下而上的持续改善文化

生产管理KPI体系设计与绩效驱动

提案改善

丰田A3报告

1.2 精益方法与常用工具

5S

目视化管理

颜色管理

标识管理

行迹管理

“三定”管理

“三现”原则

东风现场管理三角

LPA

SW

QR

看板管理

Andon看板

Pull看板

QRQC看板

库存看板

精益生产看板

标准化作业（SW）

节拍生产（T/T）

作业顺序标准化

半成品库存最小化

消除浪费

浪费（Muda）的类型

Ⅰ型Muda

Ⅱ型Muda

Ⅱ型Muda最典型的七大浪费

生产过剩的浪费

等待的浪费

搬运的浪费

库存的浪费

过度加工的浪费

动作的浪费

不良品的浪费

分析浪费原因及快赢改进

SIPOC

三现主义

5why

头脑风暴法+MECE原则

因果图

柏拉图

快赢改进

准时化生产（JIT）

拉动生产

产线平衡率设计

瓶颈工位识别（山积图分析）

流动优化

Layout（U型线设计原则、物流路径优化、区域合并）

一个流生产（缓冲库存控制、自动化原则、信息流优化）

SMED

ECRS

1.3 生产计划与物料控制（PMC）核心

生产控制（PC）

‌生产计划制定‌：根据订单需求、产能评估等，制定月计划、周计划及日计划，并合理分配资源‌。

‌生产进度跟踪‌：监控生产进度，协调设备、人力资源冲突，及时解决生产异常，确保订单按时交付‌。

‌数据分析与优化‌：统计生产效率、订单完成率等数据，分析延误原因并优化流程‌。

物料控制（MC）

物料需求计划‌：根据生产计划和库存情况，核算物料需求并安排采购‌。

‌库存管理‌：平衡物料供应与库存周转，避免积压或短缺，同时预防和处理呆滞料‌。

‌供应商协调‌：跟进物料交付进度，处理来料异常，确保生产物料供应精准匹配需求。

PMC的核心目标：

保交付

优交期

控成本

1.4 生产现场安全管理精要

EHS基础

一个定律：墨菲定律

一个法则：海因里希法则

两大体系：ISO45001、ISO14001

新《安全生产法》

生产安全管理核心要素

生产安全管理两大基础

5S

标准化作业（SW）

配合安环部门落实好三级安全教育

特种作业严格持证上岗

电气安全专项管理

消防安全定期演练

个人安全防护措施

预防机械伤害终极法宝：设备本质安全

准备充分的应急预案

密闭空间作业注意事项

高空作业注意事项

吊装作业注意事项

安全管理应知应会

了解《安全生产法》关键内容

组织区域风险源识别和隐患排查

掌握劳保用品的正确佩戴

掌握消防器材分类及操作方法

掌握电气安全基本知识

了解机械设备的基本结构

了解特种作业法规要求

掌握MSDS及应急处置

认识现场安全标识

安全事故的汇报流程

组织配合指挥紧急疏散及急救

组织配合三级安全教育

班会安全宣导



第二部分：设备零故障——全面生产维护（TPM）实务（2天）

本模块系统介绍全员生产维护体系，帮助学员掌握设备生命周期管理的策略与方法，确保设备综合效率（OEE）最大化、实现设备“零”故障，为稳定生产保驾护航。

2.1 现代设备管理理念与TPM体系

设备管理的发展历程与全员生产维护内涵

TPM管理思想与核心理念

预防哲学

零目标

155353411124500全员参与

TPM逻辑框架

TPM八大支柱

个别改善

自主保全

专业保全

教育训练

初期管理

品质保全

安环保全

事务效率

设备综合效率的计算、分析与提升路径

如何将TPM与企业现有管理体系融合

2.2 设备前期管理

设备前期选型与采购

设备安装调试、预验收（FAT）及验收管理

基于风险的点检标准与润滑管理体系的建设

维修作业标准化的建立与优化

设备初期管理要点

2.3 设备综合效率（OEE）与设备零故障

OEE定义与计算逻辑

OEE三大维度分步计算

时间稼动率（AF）

性能稼动率（PF）

质量合格率（QF）

OEE常见损失点分析与改善

设备零故障与劣化管理

故障的分类

零故障的基本思考方向

故障原因分析

设备故障的发生发展规律

加速设备劣化的主要原因

设备劣化对策

设备劣化倾向管理

设备劣化倾向管理的定义

设备劣化倾向管理的意义

劣化倾向管理的实施步骤

实现“0故障”五大对策

零故障的5对策与TPM5支柱关系

设备综合生产力（TEEP）概念与计算方法

TEEP与OEE的区别与联系

世界级制造（WCM）OEE水平

不用行业OEE水平

2.4 预防性维护与预测性维护

OEE三大关键绩效指标

MTBF

MTTR

MTTF

预防性维护“三部曲”

基于MES的设备在线点检

自主保全的组织化推进策略

设备备品备件优化与管理策略

预测性维护基本策略

数字孪生在预测性维护中的应用

第三部分：“质”造未来——全面质量管理（TQM）深化（2天）

本模块旨在构建“预防为主，持续改进”的质量文化，系统讲解制造业质量管理的核心工具与方法，确保产品零缺陷。

3.1 质量管理体系IATF16949解读

IATF16949背景介绍

IATF16949的历史渊源

IATF 16949:2016名称说明

目前承认IATF16949的主机厂

IATF16949 的适用范围

IATF16949体系架构

IATF16949内容

IATF16949 的目标

持续改进

缺陷预防

减少供应链的变差和浪费

增进顾客满意

23979022309000七大管理原则

以顾客为关注焦点；

领导作用

全员参与

过程方法

持续改进

循证决策

关系管理

IATF16949方法论

戴明环（PDCA）

风险思维

系统思维

过程方法

利益共赢

质量先期策划（APQP）

多方论证

闭环管理

标准化作业（SW）

基于PDCA的质量管理体系结构模型

过程方法与乌龟图

过程分类

质量管理体系过程关系

过程与文件对应关系

IATF16949重要概念

质量方针

质量目标

IATF16949质量管理体系的构成及五大质量工具简介

质量管理体系文件结构

顾客特殊要求（CSR）

质量管理体系审核分类

不符合的改进

特殊特性

文件、规范、记录

3.2 全面质量管理（TQM）概论

TQM基础理论及战略定位

TQM的定义及发展历程

TQM四大核心原则

TQM在企业中的战略定位

TQM导入与实施框架

TQM导入路径图

TQM实施关键阶段计划

TQM核心质量工具

QC七大手法

六大质量工具

产品质量先期策划（APQP）

控制计划（CP）

生产件批准程序（PPAP）

失效模式与影响分析（FMEA）

测量系统分析（MSA）

统计过程控制（SPC）

系统解决问题工具

客户需求分析：Kano模型

内外部环境优劣势分析：SWOT

6 sigma（DMAIC）

8D

故障树（FTA）

品管圈（QCC）

3.3 全面质量管理（TQM）落地

质量战略规划：从研发到客户的价值链设计

研发质量的核心杠杆

APQP流程：策划→设计→验证→量产的闭环管理

风险管理：DFMEA/PFMEA在研发前端的应用

质量功能展开（QFD）：将客户需求转化为技术标准

供应链质量战略

供应商分级与差异化管控策略

生产件批准（PPAP）与供应商早期介入（EVI）

来料质量与成本平衡的决策模型

跨部门协同机制设计

质量目标与KPI的横向分解

研发、采购、生产、服务的数据共享平台构建

供应链质量协同：风险防控与绩效提升

供应商全周期管理

寻源评估：技术、质量、响应能力的综合权重设计

绩效监控：质量成本（COQ）、交付准时率、问题关闭率

关系管理：从博弈到共赢的伙伴关系建设

来料风险防控

统计抽样（AQL）与8D问题解决法的联动应用

供应链中断预案与双源采购策略

供应商赋能

精益六西格玛在供应商端的推广路径

联合改善项目的激励机制

生产质量精益化：过程控制与持续改善

现场质量管理原则

三不原则（不接收、不制造、不流出不良品）

变化点管理：人、机、料、法、环的动态监控

统计过程控制（SPC）实战

过程能力指数（Cp/Cpk）分析与改进方向

管制图在异常预警中的应用

质量成本优化

预防成本与失败成本的平衡模型

快速响应机制（Andon系统）与报废率降低

客户价值创造：从满意到忠诚的闭环管理

客户需求洞察

卡诺模型（基本型→期望型→魅力型需求）

大数据在客户需求预测中的应用

投诉处理与品牌修复

投诉升级机制与公关危机应对

预防再发策略

3.4 搭建可落地的文化

什么是质量意识？

什么是“质量”？

五位质量大师对质量的定义

朱兰三部曲

为什么要重视质量？

什么是质量意识？

意识是什么？

什么是质量意识？

质量意识如何提升？

什么是企业质量文化？

质量文化的定义

质量文化与企业文化的关系

质量文化的要素与内容

质量文化构成的维度和层次

质量管理五大定律

质量管理七大原则

如何搭建可落地的质量文化？

质量战略的制定

质量管理手册（QM）

质量文化要从培训做起

质量知识手册

质量文化建设从小的改善入手

建立质量问题改善提案的管理机制

建立品管圈（QCC）运行机制

质量授权

质量门的建立

质量裁定权

质量文化的增强回路

推行全面质量管理（TQM）

第四部分：协同共赢——战略采购与供应链管理（2天）

本模块超越传统的“买东西”范畴，聚焦战略采购、供应商关系管理与供应链风险控制，打造稳定、高效、有竞争力的供应网络。

4.1 战略采购与供应链思维

采购1.0→4.0：从传统采购到战略采购的转变

采购1.0：人治型采购

采购2.0：法制型采购

采购3.0：跨部门协作型采购

采购4.0：供应链双赢型采购

罗兰·贝格的战略采购方法论

评估市场→开发采购策略→选择供应商→实施与支持

采购角色转变：从成本支出到价值创造

三流采购追物料

二流采购砍价格

一流采购提升供应商价值

采购品类管理策略与供应商定位模型

供应链金融在现代采购中的应用

通过供应链金融提前结算款项，提高整个供应链运作效率

通过优化供应商付款条件，引入第三方资金，降低采购风险和成本

通过供应链金融提供的融资服务，企业可以减少资金周转周期，降低融资成本

通过供应链金融的信息技术支持，实现采购流程自动化，降低采购人力成本

通银行承兑解决资金流转压力，提高采购效率

通过设备融资租赁解决新项目资金压力，缩短项目建设周期

4.2 供应商全生命周期管理（SLM）

SLM五阶管理：

潜在供应商：供应商寻源

注册供应商：供应商评估与选择

合格供应商：新供应商审核、新供应商定点

合作供应商：招投标管理、合同管理

淘汰供应商：供应商绩效评估体系、淘汰退出机制

-1778030035500SRM系统在SLM管理中的应用

供应商关系发展与战略伙伴培育

竞合博弈策略

产业投资促进深度合作与绑定

VMI仓寄售模式

《供应商管理手册》

赋能供应商

供应商年度大会的组织与战略意义

4.3 采购谈判

产品竞争力波特五力模型

采购成本分析与议价能力提升

高效采购谈判的策略、技巧

制定报价冗余空间

构建谈判矩阵

信息搜集与目标分层

利益交换与书面确认

常见谈判心理战术

微表情心理学

4.4 采购风控体系的建设

内部需求透视（如多方论证、BOM+物料消耗节奏倒推）

供应链风险应急预案（双源采购策略）

如何应对原材料价格波动与供应中断风险

供应链的可见性与数字化管理

绿色采购与社会责任采购理念与实践

防腐败机制的建立

对外：《阳光协议》、完善招投标管制

对内：《廉洁手册》、完善轮岗制、反腐普法教育（职务犯罪部分）

第五部分：降本增效——企业成本管控与价值分析（2天）

本模块从战略和战术层面，系统讲解汽车制造企业成本构成、核算方法及控制策略，帮助企业挖掘成本潜力，提升盈利能力。

5.1 成本认知与核算体系

成本的完整构成与分类

制造费用（原辅料、运费、能耗、人工等）

期间费用（销、管、研）

财务费用（税金、利息等）

标准成本法、作业成本法等核算方法及应用

本量利分析（CVP）与盈亏平衡点计算

成本管控基本思路

固费控定额

变费控单耗

5.2 生产制造成本深度剖析

原辅料成本管控策略

研发BOM优化（如取消、替代、降量、局部质量原理）

工艺降本

直接材料采购降本

人工成本控制策略

效能提升

多能工矩阵

计件薪酬制

自动化替代

动作研究

Layout优化

关键/非关键岗位用工策略

制造费用优化策略

5S与跑冒滴漏整治

质量成本控制：FPY

消除各类Ⅱ型Muda

准时化（JIT）生产

拉动生产模式（探究）

产线平衡设计与分析→消除瓶颈工序

能源管理：节能技术的应用

仓储与物流费用

FIFO

安全库存合理化

物流线路优化

包装流程优化

包装材料优化

AGV与AMR

RFID与自动立库

新仓储物流技术的引入

5.3 常用降本增效工具介绍

七大浪费的消除

VSM价值流图的应用

VA/VE价值工程的应用

IE七大手法的应用

SIPOC+ECRS在业务流程再造与简化中的应用

自动化作业替代人工

数字化与智能化转型

5.4 最小成本单元（MCU）管理机制的建立

MCU的来源及定义

MCU的基本分类

定额类MCU

改善类MCU

39641826797000MCU组织与成员任命

MUC管理机制建立三个阶段

机制建立阶段

激励制度建立

项目管理模式

财务模型建立

项目开展阶段

完成各项费用和消耗的定额目标制定

识别和确定可改善的项目

组织化推进开展上述MCU工作

阶段性总结（月）

总结与完善阶段

汇总MCU工作成果，提炼经验，行程知识积累，标准化这些经验和知识

对不足点进行反思，提出后续的完善计划

跟踪落实完善计划

定期召开表彰大会（季）

MCU推行的七大原则

价值导向原则

领导作用原则

全员参与原则

组织化推进原则

持续精进的原则

科学评价原则

利益关联原则

1414247267291MCU推行方法论：PDCA

第六部分：凝心聚力——管理者卓越领导力提升（2天）

本模块作为通用管理核心，旨在提升管理者的自我认知、团队领导、沟通协调与问题解决等软技能，实现从业务骨干到优秀管理者的成功转型。

6.1 管理者的角色定位与自我修炼

决策、管理与执行的区别与联系

从技术走向管理常见挑战与转型之道

管理者在企业中的承上启下角色定位

高效管理者的时间管理

紧急/不紧急

重要/不重要

高效能人士的七个习惯

自我管理3个：积极主动、以终为始、要事第一

人际关系3个：双赢思维、知彼解己、统合综效

208554426359001个持续更新

人才的四种类型

一字型人才

十字型人才

T字型人才

工字型人才

职场软“十”力

职场“五商人”

掌握常用的哲学概念和思维，如：

逻辑推理三段论

归纳与演绎

整体论与还原论

外延与内涵

辩证法

科学的证伪性与证实性

等等

掌握常用的思维模型，如：

闭环思维

体系化思维

结构化思维

风险思维

第一性原理思维

等等

掌握常用的工程方法论，如：

霍尔三维结构

切克兰德软系统方法论

并行工程方法论

综合集成方法论

等等

6.2 高效沟通与跨部门协作

沟通的四种形式

沟通的五种态度

倾听的技巧

80690332739400倾听的五个层次

表达的技巧：指令传达

高效会议技巧

高效跨部门沟通

非正式沟通

向上管理

与上级相处的三个原则

向上级汇报：“六阶汇报法”

向上级汇报：“四不要”

向下管理

表扬、批评及处罚的艺术

批评到位——于无声处听惊雷

6.3 领导力与团队绩效提升

影响力的本质及如何提高影响力

权力的来源与应用

情境领导力与差异化员工辅导

团队约束

管好你眼皮子底下的非正式组织

构建团队信任与多样性

信任下属，学会授权（乐羊子与魏文候）

累积实力，获取信赖（诸葛亮与张飞）

关心下属，赢得人心（吴起）

对新员工的指导原则

对老员工的管理技巧

团队执行力

名人说执行力

执行力提升训练模型

目标的管理（分解）——差距管理、改进方法

标准化作业

习惯的力量

高绩效团队的特征与发展阶段

团队目标的设定、分解与共识达成

识人、用人、育人与留人策略

能力&意愿矩阵的应用

有效授权与员工激励技巧

绩效管理循环：

目标设定

过程跟进

绩效评估

改进面谈

建设性反馈的给予与接收

如何激发员工潜能，打造学习型团队

6.4 常用管理工具与创新工具

167635521163300头脑风暴法

六顶帽思考法

甘特图

思维导图

流程图绘制（VISIO）

TRIZ创新40原理

奥斯本检核表法

奔驰（Scamper）法

七、教学方法

多模式教学：理论培训+案例分享+课堂演练+现场带教+小组研讨+课后作业

实战演练：每模块均设实操演练，确保技能转化

案例教学：大量汽车行业案例解析

工具化落地：提供大量常用、实用的管理工具及其应用方法

场景教学：部分内容结合现场实践指导，如6S、生产管理、质量管理、设备自主保全等，老师带学员到现场一期参研。

八、预期成果与产出

通过本系列六期培训，学员及企业将获得以下具体成果与可交付的产出：

一、 学员层面：个人能力提升与知识显性化

1. 六套核心管理“工具包”：学员将系统掌握涵盖生产、质量、设备、成本、采购及团队管理六大领域的核心方法论与实用工具（如价值流图、SPC、FMEA、TPM八大支柱、VA/VE分析、供应商定位模型、情境领导力等），并能立即应用于实际工作。

2. 一份个人“改善实践”行动方案：在每期课程结束后，学员需结合本职岗位，提交一份针对实际问题的《学以致用行动改善计划》，将知识转化为具体的改进措施。

3. 一套系统性问题解决方法：学员将统一问题分析与解决的语言与流程（如A3报告、8D方法），能够领导或参与跨部门团队，对复杂问题进行根因分析并实施有效对策。

二、 团队与组织层面：绩效改善与文化塑造

1. 一系列可量化的绩效改善项目：

生产模块：产出具体的产线平衡率提升方案、或现场5S/目视化管理优化区域。

质量模块：完成至少一个典型质量问题的根本原因分析报告及纠正预防措施。

设备模块：制定关键设备的OEE提升计划与点检保养标准初稿。

成本模块：识别并量化至少3个以上的成本浪费点，并提出削减建议。

采购模块：形成关键物料品类的供应商关系管理策略与谈判计划。

2. 一套强化了的内部协同机制：通过跨部门学员的混合学习与案例研讨，打破部门墙，促进生产、质量、设备、采购等部门在目标、流程与语言上达成共识，提升整体运营效率。

3. 一个持续改善的“火种”：在组织内部培养一批掌握先进管理理念与工具的核心骨干，成为传播精益思想、驱动持续改善的文化载体，为构建学习型组织奠定坚实基础。

总结而言，本课程的最终产出不仅是学员知识的增长，更是一系列能够直接作用于企业运营、带来效率提升、质量改进和成本节约的“具体行动”与“可衡量成果”，从而实现培训投资回报的最大化。

十、实施建议

1. 精准选员与组建“混编小组”

建议： 避免“派差”式参训。请确保参训学员是各模块相关的一线与中层管理者及核心骨干（如生产主管、质量工程师、设备经理、成本会计、采购专员等）。

关键行动： 在分组时，有意识地将不同部门的学员混合编组。例如，将生产、质量、设备的学员编入同一小组。这能极大促进跨部门理解，在课程研讨中就能直接碰撞出解决实际协作问题的火花。

2. 高层挂帅与明确期望

建议： 培训的成功离不开高层的 visible support（可见的支持）。

关键行动： 建议公司一位高层领导（如生产副总或运营总监）担任项目发起人。在开营仪式上亲自阐述培训的战略意义，并对学员提出明确的期望与要求。在每期培训结束后，听取学员代表的成果汇报，给予点评和鼓励。

3. 贯穿始终的“行动学习”课题

建议： 将培训从“知识输入”升级为“问题解决”。

关键行动： 在培训启动前，请各业务部门提前梳理1-2个悬而未决的真实业务挑战（如“降低XX产品线换模时间”、“解决XX零部件采购交付不及时问题”）。将这些课题作为贯穿整个培训周期的“行动学习”任务，让学员以小组形式，运用当期所学工具，在课下进行分析并提出解决方案，在后续课程中进行汇报。

4. 建立“学习-实践-反馈”的闭环

建议： 学习成果的巩固在于及时的实践与反馈。

关键行动： 强烈建议在两期培训之间，为学员布置明确的“课后作业”。例如，在《生产管理》课后，要求学员绘制自己管辖区域的价值流图；在《质量管理》课后，完成一个实际问题的FMEA分析。作为讲师，我可以提供作业模板并给予批阅反馈，让学习形成一个完整的闭环。

5. 营造持续的学习氛围与激励机制

建议： 避免培训成为“孤岛”事件。

关键行动：

内部宣传：在公司内部通讯、看板等平台，报道每期培训的精彩瞬间和学员的优秀成果。

成果评比：在全部六期培训结束后，举办一个结营典礼暨成果发表会，让优秀的小组展示他们的“行动学习”课题成果，由高管团队担任评委并给予奖励。这既是对学员努力的认可，也是向全员展示培训价值的最佳方式。