2.1-基于PMBOK的项目管理关键能力提升（5天+1天）

基于PMBOK的项目管理关键能力提升

一、课程概述

PMBOK®（美国项目管理协会全球发布的项目管理知识体系指南，是美国的国家项目管理标准）是经多国项目验证的、是在成千上万名有经验的项目经理们的帮助下，总结他们多年积累的实践经验和专业技术建立的，并在全球推广的项目管理最佳实践，PMBOK®知识体系也被国际标准化组织（ISO）采纳形成ISO21500：2012项目管理标准进行全球推广。PMBOK®最大的特点就是在端到端的项目生命周期基础上，真正架构出基于职能型或矩阵环境下的组织如何整合和协调资源进行有效的项目管理的一整套方法，帮助广大企业实现项目管理的目标，规避项目交付过程中的诸多风险。

本课程以PMBOK®知识体系第六版为基础，以PMBOK®五大过程、十大知识领域最佳实践方法、工具模板作为指导，以讲师讲解引导为主、通过案例演练分析、点评为辅的方式，“突出理论和实战相结合”，就项目整合管理、范围管理、质量质量、时间管理、资源管理、风险管理、沟通管理、干系人管理等关键知识领域帮助学员领会PMBOK®项目管理的先进理念，领会PMBOK®项目管理的环境因素，理解PMBOK®管理的五大过程和十大知识领域，并且能够根据PMBOK®标准的流程和知识体系了解最佳的项目管理流程和工具模板，包括项目组织结构、角色职责、工作流程、过程文档和工具、关键环节和成功的影响因素，最大程度的帮助学员将PMBOK®项目管理知识方法灵活应用在实际的项目工作中，提高项目管理的成功率。培训过程中，讲师可以穿插一些对学员反馈的问题的答疑过程。

本次课程考试采用综合评分法进行，包括学员的考勤、笔试成绩、课堂表现、课堂案例演练、课后作业。

通过学完此门课程，学员在理解PMBOK®项目管理知识体系和实施方法的基础之上，可以有针对性地分析自己所处的组织或项目在项目管理方面的现状，判断有哪些方面需要加以重点关注，从而在实际的工作中可以有的放矢，从关注项目全局的角度做好项目管理工作，大幅度提升项目管理的实操能力。

二、课程对象

项目经理、储备项目经理、项目团队核心成员、PMO、企业指定的参与对象。

三、课程时间

5天培训+1天学员作业评审 ，培训每半天一个主题。共10个主题，涵盖PMBOK五大过程组、十大知识领域。

四、课程大纲

PMBOK项目管理知识体系概述（第一天上午）

1.1项目与项目的特点

项目的特点

项目与运营之间的不同

1.2项目的多重目标及成功标准是什么？

范围

时间

成本

质量

风险

收益

1.3项目生命周期及其阶段

准备阶段

启动阶段

执行阶段

收尾阶段

1.4项目管理5大过程组及其作用

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

五大过程组之间的逻辑关系图

1.5项目管理十大知识领域及其作用

整合管理

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

资源管理

沟通管理

风险管理

采购管理

相关方管理

十大知识领域之间的逻辑关系图

1.6项目成功十大原则（摘自讲师的项目管理七招致胜方法论）

现场用户

要事第一

按时交付

质量至上

筑基增量

迭代开发

团队协作

有效沟通

展示控制

持续激励

企业现场评估十大成功原则得分情况（讲师给评估表）

小组集体游戏：体验项目成功十大原则

1.7项目管理十大思维（摘自讲师的项目管理七招致胜方法论）

环境思维

风投思维用户思维

产品思维

价值思维

平衡思维

整合思维

分解思维

权变思维

能量思维

1.8集中问答

全生命周期项目整合管理与实战案例分析（第一天下午）

2.1如何领导项目启动及展示沟通技巧

2.1.1确定项目任务目标

2.1.2识别项目利益人

2.1.3老师讲解与点评

2.2如何领导项目规划及展示沟通技巧

2.2.1确定关键任务

2.2.2进行资源分配

2.2.3确定进度表

2.2.4老师讲解与点评

2.3如何领导项目实施团队及展示沟通技巧

2.3.1组建和建设团队

2.3.2团队沟通

2.3.3团队管理

2.3.4老师讲解与点评

2.4如何实施项目监控及展示沟通技巧

2.4.1项目绩效信息的获取、分析与预测

2.4.2项目控制机制及控制程序的设定

2.4.3项目偏差的矫正

2.4.4老师讲解与点评

2.5如何实施项目收尾及展示沟通技巧

2.5.1项目经验教训总结

2.5.2项目收益评估

2.5.3以庆祝的方式结束项目

2.5.4老师讲解与点评

布置第一天学员作业：以小组为单位的学员行动学习作业选题，讲师给出选题建议

项目范围与质量管理理论与实战案例分析（第二天上午）

3.1需求管理

3.1.1需求收集方法与技术

3.1.2需求分析与需求估算

3.1.3需求优先级排序技术

3.1.4需求跟踪与需求实现

课堂案例分析：某信息化项目需求定义

课堂案例分析：某信息化项目需求优先级排序

3.2项目范围管理

3.2.1分解项目产品树（PBS）

专业类产品

项目管理类产品

外部产品与内部产品

小组课堂案例演练与分析：客户某典型项目分解结构

难点解析：分解的层次与分解的颗粒度

3.2.2绘制产品流程图（PFD）

产品泳道路线设计

产品依赖关系识别

产品风险识别

课堂案例分析：某信息化项目产品流程图

3.3定义项目产品质量标准（PQS）

3.3.1 PDCA质量管理环

3.3.2质量保证与质量控制

3.3.3质量标准与容许偏差

3.3.4质量方法与质量责任

3.3.5产品质量检查&范围确认验收（PCV）

课堂案例分析：某信息化项目产品质量定义

3.4集中问答

布置第二天学员作业：第二天所学项目管理模板行动学习应用（老师给模板）

项目时间管理理论与实战案例分析（第二天下午）

4.1项目进度计划编制与动态管理十步法

第一步：导入产品树

第二步：标识产品树依赖关系

第三步：给产品树贴上优先级标签

第四步：定义产品树资源角色职责矩阵

第五步：约束和假设分析

第六步：产品树时间历时估算

第七步：标识产品树起止日期

第八步：绘制甘特图第九步：优化进度表

第十步：备注变更项（任务、时间、资源变更）

课堂案例分析：某信息化项目产品计划编制

课堂案例演练：客户典型项目产品时间估算与关键路径判断

4.2项目进度计划执行与控制——时间箱管理技术（日清、周查、月结）

时间箱启动会议（时间箱计划的渐进明细）

时间箱执行与检查（时间箱计划的迭代冲刺）

时间箱每日（周）例会技术（日清、周查）

产品开发方法与测试与配置管理策略

时间箱迭代开发技术（需求深化到方案开发、质量测试完成）

多项目资源复用与资源管理技术

时间箱回顾与复盘会议（整合、演示与月结）

案例展示：多团队项目日常沟通机制

4.3集中问答

项目风险管理理论与实战案例分析（第三天上午）

5.1风险管理4步法

5.1.1识别风险的方式和数量

团队风险识别会议

风险分解结构

风险清单

风险登记单

5.1.2分析风险的大小和等级

风险概率与影响矩阵

风险参考量表

风险登记单更新

5.1.3制定风险应对的策略与计划

选择风险应对的策略组合

落实风险应对的活动、费用和责任人

5.1.4定期沟通与上报风险状态

风险状态报告

项目案例展示：某信息化项目风险识别与应对

课堂项目案例演练：客户典型项目风险识别与应对

5.2集中问答

项目成本管理理论与实战案例分析（第三天下午）

6.1项目成本管理基础

6.1.1项目成本的影响因素

6.1.2项目全生命周期成本管理过程

6.1.3项目成本类别

6.2项目成本估算

6.2.1项目产品人力资源配置

6.2.2项目产品完工时间估算

6.2.3项目产品人工成本估算

6.2.4项目产品采购成本估算

6.2.5风险与问题成本估算

6.2.6项目管理费估算

6.2.7汇总形成项目产品成本估算（基于项目产品包）

项目案例分析：某信息化项目成本估算

课堂案例演练分析：客户典型项目成本估算

6.3项目成本预算

6.3.1编制项目产品成本预算表（基于项目产品包视角的成本预算表）

6.3.2编制成本科目预算表（基于成本科目与会计期间，与项目产品成本预算表互锁）

6.3.3设计项目成本节约奖励机制

6.3.4预算评审与批准

项目案例分析：某信息化项目成本预算

6.4项目成本结算与核算

6.5集中问答

布置第三天学员作业：第三天所学项目管理模板行动学习应用（老师给模板）

项目人力资源管理理论与实战案例分析（第四天上午）

7.1人力资源理论

马斯洛五层需求理论

麦克利兰成就需要理论

哈兹伯格双因素理论

XY理论

土库曼的团队发展理论

7.2项目组织组建

项目管理委员会

项目经理

小组经理

项目保证和项目支持

现场案例分析：某信息化项目组织角色职责案例分析

课堂案例演练分析：客户典型项目组织结构设计

7.3团队建设

制定团队规则

团队建设方案

现场案例分析：某信息化项目从低效团队到高效团队

7.4管理团队

团队绩效考核方法

7.5集中问答

项目问题与变更管理理论与实战案例分析（第四天下午）

8.1项目问题与问题分析处理

8.1.1项目问题分析与处理技术

8.1.2项目问题登记册

项目案例展示：某信息化项目问题应对策略与方法

课堂案例演练与分析：客户典型项目问题分析与解决

8.2项目变更管理与案例分析

8.2.1变更控制委员会角色与职责（CCB）

8.2.2变更申请与控制流程

项目变更申请

项目变更分析

项目变更决策

项目变更执行

项目变更后检查

项目案例展示：某信息化项目需求变更管理的策略

8.3集中问答

布置第四天学员作业：第四天所学项目管理模板行动学习应用（老师给模板）

项目的沟通和相关方管理理论与实战案例分析（第五天上午）

9.1相关方识别与相关方期望管理

9.1识别项目相关方

9.2相关方需求及期望分析

9.3相关方能量态势分析

9.4相关方参与和能量转换策略与计划

案例分析：某信息化项目相关方识别与分析

课堂案例演示与分析：客户典型项目关键干系人识别与应对

9.2构建项目沟通机制与决策机制

9.2.1项目组织会议沟通矩阵

9.2.2项目例外决策矩阵

9.2.3项目经理沟通三板斧

开放式提问

封闭式提问

假设式提问

9.2.4项目经理沟通与团队建设法宝

启动会议

计划规划会议

计划回顾会议

项目总结会议

群策群力问题分析与解决技术——Workshop引导式研讨会技术

案例分析：某信息化项目干系人沟通计划

项目采购理论与实战案例分析（第五天下午）

10.1采购管理的过程

10.1.1规划采购

自制与采购分析

三种合同的类型及其特点

10.1.2执行采购

招标管理

投标管理

供应商管理

10.1.3结束采购

合同验收

10.2招标投标法律法规解读与案例分析

招投标法

政府采购法

10.3对招标文件的关键评审要素分析

招标人须知

项目需求

评分标准

合同条款

10.4投标文件的编制技巧及注意事项

报价策略

商务部分

技术部分

装订排版

10.5集中答疑

布置第五天学员作业：第五天所学项目管理模板行动学习应用（老师给模板）

注：讲师授课内容和时间会根据实际情况进行调整。

五、项目整体学员考核方法给每个学员建立学习评分卡，通过考勤、培训考试、课程参与度、课堂项目演练综合评分。

项目学习过程学员个人评分表

评分项目

权重

评分（100分）

评分标准

考勤

10%

全勤为100分，上下午各记录一次考勤，每缺席半天扣10分

培训考试

20%

闭卷考试或开全考试，企业自选，满分为100分，学员实际考试分数就是培训考试得分。

课程参与度

20%

计算每个学员得到老师的纸牌数量，最终统计学员得牌数量，以得牌数量最多的学员的纸牌数作为基准值，用每个学员的得牌数除以基准值，得出某百分比，然后乘以100就是课程参与度得分。

课堂项目案例演练

20%

假设课堂共有10个案例演练，每天2个，上下午各1个。

每个案例演练满分为100分，以小组为单位输出案例演练成果，按照演练成果评分规则计分，最终统计每小组总得分。用总得分除以案例个数，得出平均得分。小组平均得分即小组每人案例得分。

课后作业

30%

以小组为单位，满分为100分，以老师为主，可以邀请企业内部专家共同参与评分。评分标准届时再定。小组得分即小组成员每人作业得分。

个人评分表中的权重可以调整。

课堂项目案例演练规则：

1.案例演练超出规定时间不得分，以助教喊停时间为准，在规定案例时间内完成的小组，完成前需要写上组名，完成后组长举手示意助教，举手后待助教确认后，小组安排张贴到指定区域的墙面上。举手示意完如再修改案例内容者，举手时间作废，助教要重新确认其提交时间。每一案例满分为100分，前三名提交小组，再依次奖励15分、10分、5积分；

2.常规性展示名额授予第一名提交的组，其他组将获得一次竞选展示机会（其他组组长进行石头剪刀布，获胜者进行展示），奖励展示者10分；

3.每组派出的展示代表展示时间规定为最多5分钟，助教统计时间，5分钟到停止发言。完成后，老师会给予点评，点评后老师给出老师的建议（建议仅代表老师观点）；

4.小组根据老师点评及老师的建议积极主动到答案区域进行交叉评审，评审时间3分钟（交叉评审表后附），评分规则按照打分表规则进行；

5. 助教在墙上评分表中进行登记各组每个案例最终得分，及时公布。

案例演练打分表规则

评审项目

分值

综合评分项标准说明

合计

1全不全

40分

A档内容完整度在80%（含）以上31-40分

B档80%-60%（含）20-30分

C档60%-40%（含）10-19分

D档40%以下的0-9分

2对不对

40分

A档内容正确度在80%（含）以上31-40分

B档80%-60%（含）20-30分

C档60%-40%（含）10-19分

D档40%以下的0-9分

3美不美

20分

A档字迹工整清晰的得15-20分

B档字迹一般的得10-14分

C档看不清或字迹不清晰有多处涂改的0-9分

合计

（1+2+3）合计

《完》