从诸葛亮的失败看总经理如何正确授权

从诸葛亮的失败看总经理如何正确授权

闫治民

诸葛亮是蜀汉政权的主要领导者之一，为蜀汉政权的建立立下了汗马功劳，他

“鞠躬尽瘁，死而后已”的臣子风范，是封建中国士子“为师”、“为将”、“为相”的完人，

“立功”、“立德”、“立言”三不朽的理想化身，是近乎于神的智者。然而三国之中蜀汉先

亡，原因何在？目前学术界有“蜀汉成也诸葛，败也诸葛”之说，其中观点认为诸葛亮缺

乏领导才能是蜀汉败亡的最根本原因，笔者非常赞同。但笔者认为不善授权则是诸葛亮

领导能力的最大缺陷。他本性谨慎，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，“罚二十以

上亲览”，最终不但造成蜀汉人才严重断层，“蜀汉无大将，廖化当先锋”，自己也落得个

积劳成疾，英年早逝的悲剧。诸葛先生的一生是辉煌的一生，也是悲壮的一生。试想如

果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，

“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于

一旦？

作为总经理在企业的地位如诸葛亮一般，是企业各基工作的最高指挥官，既制订企业

的发展战略规划和实施细则，还要亲自指挥各级人员贯彻实施，既是帅才，又是将才，

可谓使命神圣，责任重大者也。

从诸葛亮身上，我们可以看到他不善授权的主要原因在于：认为只有事必亲躬才是尽

职，抓大不放小；过于高估自己的能力；对下属不够信任；对下属的能力认识不足；用

人不当，授权对象能力不备；过分看重手中权力；不重视下属的能力培养；下属执行力

不到位等。

总经理可能存在的授权四大障碍

1. 无权可授

2. 不想授权

3. 不敢授权

4. 不会授权

那么如何提升总经理的授权能力和绩效，不犯诸葛亮的错误呢？所谓授权，就是通过

别人来完成工作的一种管理方法。现代企业运营进入团队制胜的时代，靠一个人的能力

获得持久竞争优势的时代已经不复存在。因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧

，也只是一个人厉害。项羽虽然厉害但他还是败在刘邦这个打仗不如韩信、计谋不如张

良、后勤不如萧何的手里。所以，业务高手与高级管理者是两种不同的角色，总经理作

为一个卓越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。总经理不要自己成为英雄，而要让

每个下属成为英雄，而他才能成为最大的成功者。

总经理要具备优秀的授权能力和授权绩效，不仅是总经理本身学授权，更重要的是如

何不断提升团队成员执行力，实现授权绩效的最大化，否则有令难行，授权就没有任何

意义。因此总经理就要做好以下几个方面的工作。

一、

提升个人感召力，创造和谐的团队文化。一个优秀的团队首先是具有超强凝聚力的团队

，这是总经理提高授权绩效的首要条件，否则一个人心向背，一盘散沙的团队，授权还

不如不授权。团队凝聚力首先来自于总经理的个人感召力，总经理必须加强和提升个人

人格修养。列宁说过，保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面

的工作以及卓越的才干。那么领导的威信的树立不是靠权力，而是博大胸怀、仁爱精神

、渊博学识、非凡能力所铸就的超强人格魅力。总经理必须建立公平、协作、共赢、进

取的和谐的团队文化，让下属员工对总经理以充分的信任和尊重，总经理能够一呼百应

，团队上下同欲，志同道合，团队成员能够充分发挥干事创业的激情投入本职工作，上

级的权力才能有效发挥和执行。

二、

既要当好领导又要当好教练，不断提升下属能力。正如林彪所说毛主席是：伟大的舵手

，伟大的导师。这不是吹捧，而是客观的评价。伟大的领导者同时也是伟大的导师。总

经理既要当好领导为团队指引正确的目标和方向，制订科学可行的战略规划和执行措施

，又要当好教练，不断提升下属的能力。作为领导，下属能力差不是你的责任，但不能

提升下属能力就是你的责任。优秀的总经理要有“但愿人人胜我”的胸襟，当好教练，培

养人才。要成为教练式的总经理，必须自己首先成为专业方面的权威，要具有超强的解

决问题能力，能够对下属随时进行教育和培训，但绝不是指手划脚，必须以谦虚的心态

，解决问题的意愿，善于倾听的习惯，在与下属充分沟通中在肯定的语气中对下属进行

教导，让下属你对的教导心服口服。马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从

未担任过主将，他精于战略，拙于战术。而诸葛亮却把他推到了主将的位置，最后马谡

失掉街亭被杀。其实诸葛亮应负最大责任，一是用人错误，二是没有给马谡充分的实战

锻炼的机会，导致马谡失街亭。所以总经理要注重下属的实战锻炼，下属的能力不是仅

靠培训和学习就能提升，还必须通过长期的实战训练才能得到全面提升，要通过公开的

竞岗机制给下属提供公平的晋升机会，给下属更多的施展才华的机会，使优秀员工的能

力得到不断提升。只有全员的工作能力得到不断的提升，授权的绩效才能有效发挥。

三、

要知人善任，用人不疑，疑人不用。刘邦是知人善任的典范。刘邦曾过说，论筹划决策

于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论统治国家，安抚百姓，我不如萧何；论

统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。我之所以建立大汉，就是会用他们三人

而已。《史记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。”

上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣

多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，

此乃信之所以为陛下禽也。”原来汉高祖能赢得天下，全在‘将将’二字！”

“‘将将’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。而所谓善

任，其实就是授权的艺术。总经理要善于用人，首先总经理要能知人，对下属的能力有

正确客观的评估，其实是善任，能够用人所长，能让有能力的业务骨干在合适的岗位上

充分施展才华。总经理要用人不疑，疑人不用。而对下属缺乏信任是总经理是做到知人

善任的最重要障碍。对下属的信任是建立有效监督之下的信任，否则就是放任。

四、

建立高效的沟通机制，实现全员最大限度地认同。授予的权力没有被有效使用或上级的

指令没有有效执行，那么授权是没有价值的。高效沟通能够加强信息的交流，消除隔阂

和误会，统一思想和观念，团队目标得到团队成员最大限度地认同，并让下属明确责任

和工作的思路与方法，才能实现执行力的最大化和授权绩效的最大化。总经理不能超级

指挥，但可以越级沟通，广开言路，充分听取各级人员的意见和建议。如韦尔奇说过，

他的电子信箱向任何员工公开，连一个打扫卫生的普通员工都可以通过电子邮件与他进

行沟通和交流。只有通过高效的沟通机制，如例会制度、重大问题和决策的专题会议制

度、总经理意见箱、市场走访、市场信息直线反馈制度等，才能实现全员之间最大限度

的认同感，各级管理者的指令才能得到最有效的执行。

五、

建立高效的团队激励法则，让每一位员工都能自动自发。虽然说有压力就有动力，但因

压力而产生的动力是被动的，而且如果压力过大不但产生不了动力，还会使团队成员丧

失信心和斗志，止步不前。高绩效的团队必须让每一个团队成员都能充分发挥出最大的

潜力。只有通过高效的激励机制才能让每一位员工自动自发地全身心地投入到工作中去

。根据马斯洛的研究人类需求分五个层次，分别是生理需求、安全需求、被尊重的需求

、社交的需求、自我实现的需求。高效的激励就要最大限度地从多个层次满足员工的需

求，要从满足员工的物质需求、精神需求、职位晋升需求、能力提升需求多个方面对优

秀员工进行激励。随着员工的文化层次和物质水平的不断提升，仅靠单纯的物质刺激所

产生的激励效应是有限的，而精神激励法虽然能够产生“士为知己者死”的功效，但精神

激励不是发个红本本、戴个大红花这种空洞的激励，而是把优秀者的精神、经验大力宣

传和推广，提升优秀者的归属感、成就感和荣誉感。还要对业绩突出的员工的职位晋升

方面敢于破格提拔，要给他们更多的接受培训、挂职锻炼的机会，不断提升他们的工作

能力，这才是对他们最大的恩惠和最有效的激励。只有通过有效的激励让每一个员工进

入不需扬鞭自奋蹄的自动自发状态，总经理的授权才能最大限度地执行到位。

六、

要实现团队的层级授权，让人人责、权、利分明。总经理不仅要会向直接下属授权，更

重要的是要让各级管理人员都要学会科学的授权，让各级人员都有与岗位相应的权力。

权力永远是与责任和利益相关联的，要让员工在明确权力的同时，明确责任和利益，只

有这样员工的责权利一体化，员工才珍惜权力，充分使用权力，正确使用权力，才能最

大限度地实现他们的岗位职责，实现团队绩效最佳化。

最后再送给总经理们高效授权的5大策略

1. 责权利的一体化

2. 权力目的清晰化

3. 被授权力明确化

4. 权力使用透明化

5. 授权过程监督化

总经理授权只是手段，实现授权绩效的最大化者是的目的。诸葛亮是名垂千古的英雄

和圣人，也是许多总经理们榜样，但同行们可不要犯诸葛亮不善授权的错误啊。