《平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战》2天

化战略为行动---平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战





主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天（6小时/天）



【课程背景】

平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略和建立绩效管理系统的方法。它

由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家

企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或企业组织内的成功

经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个

人绩效管理有效的关联起来。本课程不但使您系统掌握平衡计分卡理论，同时也带给您

国内企业成功实施平衡计分卡的最佳实践。



【课程对象】

企业总经理、各部门总监、战略部门经理、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管

等相关部门工作人员。



【课程收益】

1. 理解学习平衡计分卡的基本原理；

2.

理解如何结合平衡计分卡设计流程，在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组

织转化效果中的影响力；

3.

识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整

合并建立关键KPI指标；

4. 围绕公司战略地图，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案；

5. 运用平衡计分卡模型时，理解战略执行的步骤与挑战。

6.

全面掌握企业HR及职能主管在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技

巧等。





【授课方式】

• 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

• 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；

• 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；

• 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；

• 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。



【授课风格】

•

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨

询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！



【课程大纲】

第一单元 平衡计分卡的概念导入与正确思维

一、平衡计分卡的来源

引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”

平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡----何谓“平衡”

二、平衡计分卡的重要作用

学员讨论：

1. 推行平衡计分卡对“企业”的意义?

2. 推行平衡计分卡对“部门”的意义?

3. 推行平衡计分卡对“员工”的意义?

重新审视平衡计分卡的实践意义：从绩效考核到战略执行

三、平衡计分卡内在结构的逻辑关系

不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想

平衡计分卡----何谓“平衡”

平衡计分卡的“财务角度”核心指标分析

平衡计分卡的“客户角度”核心指标分析

平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标分析

平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标分析

讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？

四、中高层管理者在推行平衡计分卡过程中的具体作用？

企业推行BSC面临的现实挑战

决策层以身作则，态度第一

中高层主管要形成合力，共同推行

利益驱动—如何引导基层员工关注BSC

推行平衡计分卡工作的角色定位示意图

人力资源部推行BSC的主要职责

业务部门经理推行BSC的主要职责

第三只眼理性看“平衡计分卡”

中高层管理者要正视推行BSC的实际困难

五、平衡计分卡与全面绩效管理的内在联系如何？

“绩效管理” 之三层境界

绩效管理的PDCA循环

企业绩效目标卡设立的五大工具评价

1. 360度测评—德能勤绩

2. 飞行检查—职责规范考核细则

3. KPI —关键绩效指标

4. MBO —目标管理法

5. BSC —平衡计分卡

平衡计分卡与绩效考核KPI、MBO考核表的区别

小组讨论：针对平衡计分卡的推行观点，判断对错？



第二单元 基于平衡计分卡的绩效考核体系设计实战

1、构建平衡计分卡联合工作组，理念宣贯，确保相关工作的组织保障有力；

2、群策群力，建立公司共识的愿景、使命、价值观；

3、结合公司的SWOT分析，明确公司竞争战略，以及未来公司三年的战略目标；

4、编制本年度公司的战略地图，建立财务、顾客、内部运营、学习成长四类业绩衡量

指标，形成本年度公司级的平衡计分卡；

5、根据公司级BSC分解各部门年度经营计划，编制部门级的平衡计分卡；

6、根据部门级BSC并结合员工的岗位职责和重点工作，编制员工的关键业绩指标卡；

7、确定每年、每季、每月业绩指标的具体目标值，并与公司的计划和预算相结合；

8、加强企业内部沟通与教育，强化日常数据记录与过程绩效检查与辅导；

9、平衡计分卡的考核评价，并开展针对性的绩效面谈，上级与部属共同讨论下阶段的

绩效改进的行动计划；

10、奖罚兑现，将员工的薪酬体系制度、晋升培训等体系与平衡计分卡结果挂钩；

11、经常收集员工合理化建议，修正平衡计分卡衡量指标并持续改进。

• 实战工具：平衡计分卡的量化技术七步法

• 第一步，归纳考核指标；

• 第二步，界定指标内涵；

• 第三步，协商考核目标；

• 第四步，权重项目配分；

• 第五步，制定评分规则；

• 第六步，定位数据来源；

• 第七步，区分考核周期。

课堂练习：强化绩效计划的过程管控



第三单元 推行平衡计分卡的绩效考核体系重点、难点与解决策略

•

问题一：有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性指标评价如何绩效量

化？

•

问题二、绩效考核要数据量化，有些部门的管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何

进行考核数据记录？

•

问题三：部门目标制定后，在实际工作中由于各种突发情况，导致计划不如变化，

目标经常变动，甚至虎头蛇尾，“忙—盲---茫”？

•

问题四：绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如

何实现不同部门/不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

•

问题五、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，如何让

绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？

• 问题六、绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？

•

问题七、年度绩效考核结果，按强制排序法时，不同部门人员要在一起排序，如何

平衡部门与部门之间打分松紧度的问题？

•

问题八：企业各部门主管平时工作很忙，没有精力，也没有兴趣做好平衡计分卡考

核推行工作，同时基层员工对考核反感与抵触，如何让绩效工作长期有效开展？





• BSC咨询经验分享：BSC长期执行落地的三条线：（1条主线+2翼齐飞）



第四单元 平衡计分卡的绩效面谈与反馈技巧

✓ 绩效面谈的概念导入

✓ 国内企业推行绩效考核的尴尬现状

✓ 淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

✓ 思考: 为什么绩效面谈很重要!?

✓ 绩效管理六步法之逻辑关系

✓ 什么是绩效面谈

✓ 绩效面谈的三大目标

✓ 绩效面谈的前期准备

✓ 绩效面谈前的准备工作—人力资源部

✓ 绩效面谈前的准备工作---部门经理

✓ 部门经理要准备的面谈材料(必备)

✓ 绩效面谈前的准备工作---员工

✓ 绩效面谈的实施技巧

✓ 讨论：某企业绩效面谈情景再现

✓ 实战分享：绩效面谈现场的七个步骤

✓ 开场白；

✓ 员工自我评价；

✓ 主管客观评价；

✓ 讨论绩效问题的原因及对策；

✓ 共同制定改进行动计划；

✓ 提供必要的资源支持；

✓ 确认评估结果，以鼓励结束谈话。

✓ 绩效面谈的必备沟通技巧

✓ 微笑

✓ 同理心聆听

✓ 有效引导提问

✓ 建议性反馈

✓ 如何面对面谈中的异议与僵局

✓ 情景演练：绩效面谈



课程总结与知识分享

• 平衡计分卡项目经验总结

• 受训客户的平衡计分卡实战指导，学员答疑[pic]