《目标管理与绩效考核实战技巧》2天

《目标管理与绩效考核技巧》

主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天（6小时/天）



【课程背景】

• 为什么有好的策略，却总执行不到位？

• 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？

• 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？

• 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？

• 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？

• 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?

• 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?

• 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?

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>>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始

起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业

只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励

员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻

挑战。



【课程对象】

企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。



【课程收益】

1. 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；

2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；

3. 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；

4. 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；

5. 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；

6. 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；

7.

全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地

技巧等。





【授课方式】

• 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

• 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；

• 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；

• 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；

• 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。



【授课风格】

•

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨

询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！



【课程大纲】



第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术

• 案例分享：索尼的绩效主义，公牛队如何考核罗德曼？

• 学员讨论：如何理解目标管理的成功标准?

■ 最低境界：奖勤罚劣，行政约束

■ 达标境界：共同完成企业的战略目标

■ 最高境界：管理提升，持续改进

• 目标管理六步法之逻辑关系

■ 1、绩效目标设立

■ 2、过程数据记录

■ 3、过程行为纠偏

■ 4、绩效评分

■ 5、绩效面谈

■ 6、实施管理改进

• 如何实现企业级目标、部门级目标与个人级目标的战略协同？

■ 实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图

■ 实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图

■ 实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型

• 基于战略的绩效指标分解四步法？

■ 1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门指标库与员工指标库；

■ 2、从指标库中筛选少数的关键指标；

■ 3、针对关键指标，商讨确认目标值；

■ 4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。

• 实战技巧：行政、财务、技术类工作定性指标如何实现绩效量化？



第二单元 典型绩效考核工具评析与适用技巧

◆ 360度测评—德能勤绩

◆ 飞行检查—行为规范考核

◆ KPI —关键绩效指标

◆ MBO —目标管理法

◆ BSC —平衡计分卡

• 实战分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法

◆ 第一步，归纳考核项目；

◆ 第二步，界定项目内涵；

◆ 第三步，协商项目目标；

◆ 第四步，权重项目配分；

◆ 第五步，制定评分规则；

◆ 第六步，定位数据来源；

◆ 第七步，区分考核周期。

◆ 现场学员课堂作业：如何编制绩效目标卡



第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧

✓ 团队执行力差的六大原因

✓ 破除目标执行力的四大陋习

✓ 管理是个笨功夫：只管结果，不管过程，最终必然得不到结果！

■ 误区一：只考核，不帮助！

■ 误区二：只控制，不改善！

■ 误区三：只要结果，不管过程！

✓ 如何“帮助”员工提升业绩？----ASK辅导模型及实战运用

■ 领导者如何改变下属职业态度---改变人的思想是最难的事情！

■ 领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？

• 引入行动学习，通过项目实践练习；

• 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；

• OJT—on the job training工作中的随时指导；

✓ 十步辅导分解动作----让员工人尽其才

■ 第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！

■ 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标

■ 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲

■ 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划

■ 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动

■ 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善

■ 第七步，强化检查力度，执行力是检查出来的

■ 第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量

■ 第九步，树立样板典型，表彰先进成果

■ 第十步，及时复盘，总结提高

✓ 打造高执行力团队的良好习惯

■ 工具之一：10分钟法则;

■ 工具之二：六点工作制；

■ 工具之三：发扬香蕉文化;

■ 工具之四：三卡一本;



第四单元 企业推行绩效考核的重点与难点问题解析

◆ 企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的过程数据记录？

◆

绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现

不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

◆

企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分

主义” ？

◆ 绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？

◆ 绩效考核结果如何与员工年终奖金挂钩？有何关键点？

◆ 绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？

◆ 绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？

◆ 绩效考核结果如何与员工培训有效相结合？有何关键点？

◆ 绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？

◆ 考核结果如何与长期激励相结合，以实现“金手拷”？



第五单元 绩效面谈实战技巧

◆ 什么是绩效面谈

◆ 绩效面谈的三大目标

• 绩效面谈的前期准备

◆ 绩效面谈前的准备工作—人力资源部

◆ 绩效面谈前的准备工作---部门经理

◆ 绩效面谈前的准备工作---员工

• 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

• 实战分享：绩效面谈现场的七个步骤

◆ 开场白；

◆ 员工自我评价；

◆ 主管客观评价；

◆ 讨论绩效问题的原因及对策；

◆ 共同制定改进行动计划；

◆ 提供必要的资源支持；

◆ 确认评估结果，以鼓励结束谈话。

• 如何面对面谈中的异议与僵局

• 课堂情景演练：绩效面谈



第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程

◆ 实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

◆ 管理咨询实践：绩效管理体系长期推行的九大工程

■ 绩效活动之一 ：反复讲,讲反复,反反复复

■ 绩效活动之二：部门奖励基金设立

■ 绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

■ 绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

■ 绩效活动之五：稽核是硬道理

■ 绩效活动之六：导入【精益核算体系】，从领工资到挣奖金

■ 绩效活动之七：绩效结果运用的非现金化、丰富化、立体化

■ 绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组

■ 绩效活动之九：先【帮助】后『考核』，先【改善】后『控制』

◆ 绩效落地的3+1模型立体导入：

■ 绩效管理线；稽核检查线；企业文化线+内部顾问变革线



课程总结与知识回顾，学员答疑

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