新零售资料

最近很多场合都在讲互联网新零售，今天我们一起来讨论一下新零售。

开门见山，新零售就是线上和线下的融合。

新零售就是利用创新的技术、创新的模式、创新的服务内容，用数字化更好的服务于消

费者。它强调以顾客为核心，以商品供应链为基础，用数字化整合线上线下资源，以实

现提升效率和服务，降低成本。

新零售还是回归零售的本质—创造极致的消费者体验。移动互联网环境下的消费者，对于

整个购物过程的体验、物流配送效率、个性化程度等方面的要求非常高，期待值也很高

。今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况，这是消费端的痛点。

我们希望未来的消费者的体验是什么样的？希望消费者随时随地买得到、随心随欲买的

对、无忧无虑买的爽。这些都是新零售体系应该做到且必须做到的。

新零售与传统零售相比，零售的本质目标即提升效率、降低成本、为消费者提供更优质

的商品和极致的服务体验是没有变的，其核心要素人、货、场是没有变的。但新零售变

得是什么呢？变得是一、零售渠道的变革。从传统的线下为主发展到线上为主，再到O2

O最后到线上线下全渠道的融合，零售渠道发生变化。二、地位变化。从以产品为主的“

货-场-人”演变为强调以需求为主的“人-货-

场”的发展模式。三、消费理念的变化。消费者从传统的价格、性价比为主转变为追求个

性化和高效便捷、独特体验为主。四、新技术应用和数字化程度更高。互联网、大数据

、人工智能和物联网技术将广泛应用，实现商品、服务、用户物流全方位数字化。五、

对新物流的依赖越来越高。新零售必须依托新物流，依托新物流才能实现新零售和新制

造无缝对接，实现电商和实体商业由冲突走向融合，实现零售商的效率和服务的融合。



公开课：新零售的本质是什么？这篇文章讲透了！

[pic]物流指闻  发布于 2018-09-04 11:34:34 举报

阅读数：13106

新零售到底是什么？接下来该怎么玩？听听天猫新零售平台事业部总经理叶国晖的发言



​​这两年，阿里一直在加码布局新零售，而天猫新零售作为其主力军，目前已经初具规模

。那么，他们到底是如何改造了超过10万家智慧门店呢？我们来看看天猫新零售平台事

业部总经理——叶国晖在天猫新零售公开课上的发言，可以从中看出他们的玩法和未来发

展的方向。                     



一、消费侧：创造极致的消费者体验



新零售走到今天，还是回归零售的本质——创造极致的消费者体验，这是所有零售业的本

质。



在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛点没有被很好地解决。消费者在过去十年电

商和移动互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化。今天消费者在线下目的性的

购物、实惠性的购物越来越少，探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。



今天一个消费者去商圈购物，不是奔着品牌去的，很多时候是因为亲子、教育、看电影

去的，场景化购物越来越多。而实体商业在这方面的布局能力并不是很强。



移动互联网环境下的消费者，对于整个购物过程的体验、物流配送效率、个性化程度等

方面的要求非常高，期望值也很高。今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的

情况，这是消费端的痛点。



我们希望未来的消费者体验是什么样的？希望消费者随时随地买得到，随心所欲买得对

，无忧无虑买得爽。



一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店购买到，并且做到

比电商更快的同城即送；他买的过程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，还得不到探

索发现的乐趣；而且购物过程中希望消费者无忧无虑买得爽，不管是退换货、配送都非

常透明。



二、商业侧：创造极致的商业效率



商业侧，我们希望看到极致的商业效率。零售要满足用户的极致体验，只有用最高的商

业效率，这个事才能持续。



在商业侧有大量痛点，一个最典型的，商业流通虽然有供应链、渠道等很多环节，但核

心是要创造和服务客户。



举一个例子，品牌门店不管是开在购物中心还是开在传统百货，普遍面临客源下降的情

况。为什么？



因为今天消费者被移动互联网分流掉了。传统的零售模型，流量构成是由租金带来的，

租金就是流量费。移动互联网发展后，传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要

。



过去五年，我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统，希望做老客的复购。实际的情况是

，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。在

流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营，然而以今天的技术手段，最后真正

能运营的只有绑卡的那2个人。



品牌少则几十万会员，多则几千万，但普遍面临的问题是有大量会员数据和记录，但对

会员的运营、触达、互动手段几乎没有；手握大量粉丝，却没转化。这些都是由于商业

侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效的数字化管理，由此带来的困难和困扰。



同时，由于实体零售没有和用户端有效连接，导致流量下滑，另一个恶果是今天品牌门

店导购在中国离职率高达30%～200%，很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。



然而，零售业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购决定的。由于和消费者失去连

接，导购离职率高，服务没法呈现，今天的商业就陷入了这样一个恶性循环。



三、未来商业的3个关键点



未来的商业，我们概括为3个方面：



（一）消费者资产



为什么提这个概念？今天的零售业，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待

兔的获客模式。过去一百年，地段就是一切，我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理

位置做生意。



整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的：获得消费者的途径是全渠道的，

给予消费者体验的途径也是全渠道的，品牌与消费者的触点绝对不只在进店、离店、是

否成交这些环节，而是在每个环节。



从接触品牌、发生兴趣到购买，每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想

，对消费者的运营是全域的，可以作为资产一样去运营。



（二）差异化商业内容供给



流量是什么？流量是带着需求的消费者。怎么样获取流量？一定是我们在供给侧发生变

化，才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧，没法获得持续优质的流量。



在整个实体商业中有大量的环节可以优化，供给侧是优化的重点。“供给”绝对不是货品

本身，而是消费者希望得到的完整的服务体验。



举个例子，消费者进到门店和导购建立关系，购买好商品后希望马上能送到家，而不是

拎着大包小包逛商圈。门店能不能提供一小时达的物流配送？大部分门店没有这样的能

力。



许多品牌有大量的会员权益，但消费者根本感知不到尊贵。所以，在供给侧我们需要做

一些深度商业重构，不改变就很难获得持续的流量。



（三）优化内部的组织效率



我们推出了一系列商业产品和用户产品，希望重新构建消费者体验，重新提升商业效率

。不管是直营店、加盟店，甚至是百货和商超中的货架，都可以全面数字化，变成智慧

门店。



四、智慧门店的4个重新定义



智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后的连接和服务，整个智慧门店重新解构和

定义了门店的四个元素，会员、体验、导购、运营。



（一）重新定义品牌会员：从账户记录都变成品牌可运营的资产



目前，品牌还不能在离店后还触达消费者，本质上会员数据是个死数据会员数据不应只

在总部、市场部、CRM部，会员关系必须全部在线化，并且和具体的门店导购、服务设施

结合起来，给予人格化服务和个性化权益，进行网格化运营。



（二）重新定义门店体验：从到店服务到服务到家



通过云店，我们让每个实体门店、每个货架在线化展示，信息化在线。



未来，一个云店绝对不是简单的商品销售，而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来

，未来也会增加一系列服务产品，这些都将承载到实体门店中。



一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动，不仅可以提供到店服务，还可以

提供到家服务，还可以通过小程序，分发到各个流量端。这是重新定义的门店体验，绝

对不只限于到店后的体验。



（三）重新定义门店导购：从人工成本变成品牌营销资源



在所有品牌的财务报表中，不管什么业务模式，很大一块开销就是导购人工费用，它是

除了租金之外最大的投入。传统的导购只具有销售职能，而实际上导购可以成为品牌获

取用户和组织化营销的窗口。



怎么理解呢？导购是销售的终端，它的模型是CPS（按成交计费）赚取佣金的模型；同时

，我们普遍把导购作为服务和发展会员的终端，本质上是CPA（按行为计费）模型。



但实际上，每个导购在移动互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体，它的赢利

模型完全可以是CPR（按反馈计费）模型。



经数字化武装后的导购绝对不应以完成销售为目的，本质上导购是品牌的生意伙伴，可

以发展会员、服务会员，进行全域种草。



比如快消行业，我们研发了iPromoter。



快消品牌一部分活跃在商超中的促销员团队，他原来很大的角色是理货员。今天经过数

字化武装重构，我们可以把他变成会员服务引擎，成为品牌最贴近消费者的自媒体。



通过云店，他能够把货架前与消费者的互动留存下来，留存到数字银行。当品牌推出新

品，有促销活动时，也可以很方便地触达用户。



反过来，iPromoter给零售场（购物中心、百货）带来了什么？这堪比30年前零售商开放

POS数据，和上游供应商共享一样，将带来整个供应链的重构。我相信在新零售环境下，

品牌商和零售商共享会员数据，会带来更深层次的商业变革。



除了iPromoter，我们还将专柜导购数字化武装起来，成为新一代iBA。他们不仅是完成

销售的机器，更多时候变成了服务用户、品牌宣传和品牌种草的最好终端。



这里一个很大的变化，很多品牌都在推进超级BA计划，我觉得这是商业变革的开始——当

BA经过他的服务发展了一个会员，这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关。



原来线上线下完全割裂，消费者接受了导购服务，却可能再回到线上成交，这种割裂情

况导致导购服务客户的意愿和能力没法充分释放出来。



数字化之后，我们提倡全域分佣，每个品牌、每个渠道分佣比例不一样，让导购能够在

全域商业链条中分享品牌的商业利益。



（四）重新定义门店运营：从逐级传达到一键直达



今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购，信息层层传递和衰减，已经构成了商业变

革的障碍。一个总部发布新品，到进行培训，到达一线导购环节，要经过区域督导等很

多环节。我们要以消费者为中心，以门店专柜和导购为中心，但限于层层障碍，很多时

候一线炮火的声音总部听不到。 



新零售推进过程中，我们一直在迭代新零售工作台，帮助品牌完成上传下达的工作。钉

钉工作沟通在线、协作在线，提倡非常透明的环节。



钉钉消息发出之后，已读、未读、DING的功能都有。信息从总部传递到一线员工，一线

员工也可以去DING老板，很多客户问题都可以解决掉了。



员工为什么DING老板？99%的情况是用户问题解决不了，内部组织关系在线化、透明后，

很大程度上改变了资源分配和组织效率，从逐级传达到一键直达，真正让品牌内部资源

，总部各个部门，区域各个部门都围绕着一线，围绕着消费者来进行部署。这些变化带

来了组织效率，最后是直接服务提升消费者的体验。



这些是智慧门店正在做的。我们重新定义了会员，让会员网格化、在线化；重新定义了

导购，导购不仅仅是销售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定义了门店体验

，不仅仅是到店的体验，包括到家的一系列服务体验；我们重新定义了组织和效率，更

简单、更透明、更一键直达。



五、重构人货场



新零售的核心就是两点，一是优化消费者体验，带来极致的、无与伦比的消费者体验，

另一方面在商业侧创造极致的商业效率，两者结合起来才是真正的新零售。



要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景，把会员变

得可识别、可触达、可分析；在供给侧，货变得泛内容化、快速反应、大规模定制；而

有门店、导购和商圈组成的场，绝对不只是最后的交易环节，而是站在最前端触达用户

、服务用户最有效的媒体。



六、新零售转型的4个升级



品牌新零售不是简单的赋能，它是一个转型，包括四个方面：



（一）理念升级



过去一年半随着我们的不断推动，所有人已经认知到一定要升级，进行数字化转型。



（二）系统升级



我们推出一系列产品工具。我向同事要求，一定要把复杂留给自己，把简单留给客户。

品牌改造一个智慧门店大概7～14天就可以完成。门店可能只是简单布一个码，所有数字

化操作、数字留存分析就可以全面完成。我们的后台是几百个工程师日以继夜的工作。





（三）能力升级



有了工具之后，和工具配套的互联网运营能力变得非常重要。怎么运营会员？怎么制作

内容，进行精准投放？怎么进行数据分析，基于数据化工具持续迭代？



我们要创造一个新零售服务生态，让大量新零售服务商接入阿里智慧门店、智慧商圈，

给大家深度赋能。这个生态中里面包含电商服务商，包括今天转型的各种数字化营销机

构，也包括来自于友商生态的服务商。



（四）组织升级



许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况，传统运营方式依然基于渠道。我大胆断言一句

，随着新零售的推进，未来绝对不是按照渠道，而是按照用户和场景对品牌进行区分。





未来从全渠道运营到全用户运营，这一定是个大方向。我们虽然会提供最简单易用的数

字化工具，但绝不是只提供工具。今天撬动更大的商业变革，靠提供工具已经不够了。

如果不能创造消费场景，不能从经营角度赋能，很难帮助大家完成重构和升级。



过去半年，我们发现很多品牌开始成立新零售部，就像十年前很多品牌开始成立独立电

商部。最早电商部也不是一个独立的组织单元，可能挂在IT部和销售部下面。



随着技术的发展，电商部变成一个独立的项目，变成一个独立的团队，变成一个独立的

损益表，独立具有供应链能力和市场能力。我相信随着新零售的发展，很多品牌会打破

渠道的间隔成立新零售部。



七、新零售的4大特征



新零售，我们总结有四个特征：



（一）跨渠道业务指标



以一个指标为主，兼顾其他指标，这个部门一定要承担跨渠道的业务指标。



（二）全渠道会员运营



新零售最主要的抓手是消费者、数据，这意味着掌握更多的消费者和消费场景，这是很

重要的抓手。



（三）数字化运营能力



很多企业内部技术部门正在发生很大的变化，传统IT部门被分成两块，一块是传统管理

管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消费者服务、消费者运营为主的IT部门，这

部分职能和新零售挂钩。



（四）全新的组织效率



一个具象的表现，大部分新零售部日常沟通是在一个完全在线透明环境下进行协作。



阿里人都有一句话，“因为相信，所以看见”。我一直和团队共勉，今天我们要相信“相信

”的力量：相信今天的商业变革才刚刚开始，相信商业未来是全域数字化，相信今天极致

的消费者体验会推动极致的商业效率提升。



我们一起相信“相信”的力量，一起推动新零售。



来源/天猫新零售公开课



物流指闻整理发布



⊙文章内容为作者独立观点，不代表物流指闻立场，转载此文章需经作者同意，同时注明

作者姓名及来源