《国有企业人才盘点与人才梯队建设》

国有企业人才盘点与人才梯队建设

主讲：蔡山老师

【课程背景】

伴随着经济环境不确定性的增加，组织内部缺乏人才账本、管理人才断层、高潜人才

大量流失等状况频发，企业和业务部门普遍感受到了严峻的人才挑战，要解决人才需求

旺盛和人才供给短缺间的矛盾，就必须建立一套持续稳定的人才供应链生态圈，打造一

支内部“来之能战，战之必胜”的人才队伍，而梯队人才队伍建设是战略落地和业务目标

达成的关键，只有全力投入识别、选拔、培养和评估未来人才的企业，才能够应对来自

市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。

但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：

➢ 如何建立强有力的人才梯队，支撑战略落地？

➢ 如何建立以胜任力模型为核心的人才梯队建设系统？

➢ 如何设计选、用、育、留机制，保留和激发关键人才？

➢ 如何才能完全留住招来的新员工？

➢ 为什么员工对公司有那么多不满？

➢ 企业如何做到以人为本，育人才帮助人才成长？

➢ 如何有效控制员工离职风险，降低员工离职率？

针对上述问题，该课程不但深入讲解如何对高潜人员进行盘点和梯队建设，还将结合

大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选、用、育、留方面的具体技能和技巧。

【课程收益】

➢ 了解人才盘点与人才梯队建设的指导思想、基本原则与价值；

➢ 掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤；

➢ 掌握如何制定关键人才选、用、育、留方案设计方法；

➢ 掌握一套实用落地、实操性强的人才盘点与梯队建设实践工具和方法

【课程亮点】

 系统方法：从底层逻辑到顶层设计，掌握从0-1构建人才梯队的方法流程

紧贴业务：站在组织和业务视角，运用业务语言推动人才盘点和梯队建设在企业落地



案例丰富：融入全球TOP企业最佳实践，用真实、场景化的案例实用易懂的传递给学

员

实战落地：提供一套完整落地工具包，易学易懂，拿来即用

【课程对象】

技能管理部门负责人、部门总监、部门经理，基层主管等

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：国有企业的技能型人才现状与目标

1.

国企技能人才梯队建设的时代背景：老龄化加剧、年轻技能人才断层、核心技术传承压

力大、国企改革对人才可持续性的要求

2.国企技能人才梯队建设与传承常见痛点破解

痛点1：老员工不愿传、不会传——激励引导+带教培训；

痛点2：年轻员工不愿学、学不会——优化培养方式+正向激励；

痛点3：梯队建设与业务脱节——结合业务需求设计梯队，强化项目历练；

痛点4：体制机制约束，激励不足——依托国企政策，优化考核激励体系，打破身份壁

垒。

3.

梯队建设的核心目标：形成“老带新、强带弱”的良性循环，构建“储备层、成长层、骨干

层、领军层”四级梯队，保障核心技能不流失、人才供给不断档

第一讲：认知人才盘点

一、什么是人才盘点

二、人才盘点的目的和价值

1. 向上支撑战略

2. 向下培养员工

3. 向左对齐标准

4. 向右整合资源

三、人才盘点的主要内容

1. 盘现在——组织与人力

1）组织的业务盘点

2）组织的架构盘点

3）组织的关键岗位盘点

4）人力资源的数量盘点

5）人力资源的质量盘点——人岗匹配度、人员能力、人员潜力

2. 盘未来——继任与发展计划

1）关键岗位继任计划

2）人才配置计划

3）高潜人才培养计划

四、人才盘点流程概述

案例：湖南有色金属集团人才盘点会议启动会

第二讲：基于业务战略制定人才战略

一、从业务战略到人力资源战略

1. 什么是战略？

2. 为什么要分析战略目标？

3. 从业务战略到人力资源战略的分析工具——BLM模型

二、关键岗位分析与识别

1. 关键岗位与关键岗位分析的含义

2. 关键岗位分析的目的

3. 识别关键岗位

1）关键岗位界定方法

2）关键岗位特征

案例：关键岗位识别案例分析

三、制定人才战略

1. 制定人才战略五问

2. 人才战略成功核心要素

1）HR规划与实施人才战略的能力

2）管理者承诺

3. 人才战略全景

实操：根据模板，完成业务战略到人才战略的分析。

工具：选人四象限矩阵、新木桶原理、STAR的模型

呈现方式：案例分析、讲授、小组讨论、视频等

第三讲：实施人才盘点与人才梯队建设

一、人才盘点实施的关键环节

1. 方案制定

2. 人才评估

3. 人才盘点会

4. 人才梯队管理

二、“选人”是人才管理的基础

选人的三大原则

➢ 扬长避短

➢ 取长补短

➢ 人事的匹配

选人的三个标准

➢ 员工价值思维

➢ 分类管理思维

➢ 绩效

3、选人的六种方法

行为面试法--STAR

三、“用”好人才

1. 用好人才的重要性

2. 用才原则

1）用才标准：基层看才能，中层看德行，高层看格局

2）用才心态：从心出发，不忘初心

3）用才方法：用才要疑，疑才要用

4）用才境界：薪酬留基层，危机留中层，使命留高层

3. 用才核心——实战出真才

案例：如何让新流程发挥作用、忙碌不堪的赵华如何授权、三星、华为等

工具：喂养猴子的五原则、教练式授权5步法、OKR工作法

呈现方式：讲授、案例分析、小组讨论、视频分析等

四、“育”好人才

1. 育才原则

1）以身作则

2）因材施教

3）激发潜能

2. 育才方法

1）岗位轮换

2）安排导师

3）教练式辅导——GROW

案例：徐主管的烦恼、约翰惠特默、惠普的新员工小刘等

工具：GROW辅导模型、3F模型

呈现方式：讲授、案例分析、小组讨论、视频分析等

五、“留”住人才

1. 人才流失的危害

2. 理论基础——双因素理论

3. 留人全景

4. 物质激励

5. 非物质激励

案例：如何做好离职员工小李的工作、海底捞的留人、哇哈哈等

工具：骨干员工四象限、员工离职前四个警示灯

呈现方式：讲授、案例分析、小组讨论

第四讲 方法落地——国有企业技能人才梯队建设全流程实操

第一步：精准盘点——技能人才现状诊断与需求分析

工具赋能：技能人才盘点表（含技能等级、专业领域、年龄结构、成长潜力、岗位适

配度）；





核心动作：

1. 现有技能人才存量盘点（数量、质量、结构）

2. 结合企业战略、业务发展，明确未来3-

5年技能人才需求（层级、数量、技能标准）；

3. 诊断断层点：识别关键岗位、核心技能领域的人才缺口与断层风险。

实操演练：分组完成本企业某一核心部门的技能人才盘点（简化版），输出盘点结

论。

第二步：科学搭建——技能人才梯队层级设计与标准制定

梯队层级设计：

1. 基层技能员工：基础操作技能、合规意识、岗位适配；

2. 骨干技能人才：熟练操作技能、问题解决能力、初步带教能力；

3. 技能带头人：核心技能、创新能力、带教能力、团队管理能力；

4. 首席技师/工匠：顶尖技能、技术攻关、传承能力、行业影响力。

各层级技能标准制定：结合国企岗位说明书，明确各层级技能要求、能力标准、考核

指标（可量化、可落地）；

案例参考：某国企技能人才梯队层级标准示例（可直接适配修改）。

第三步：精准培养——各层级技能人才培养体系搭建

分层培养策略：

1. 基层员工：岗前培训、岗位实操、基础技能考核，快速适配岗位；

2. 骨干员工：技能提升培训、岗位轮换、参与技术改造，提升综合能力；

3. 技能带头人：专项技术培训、外部交流、项目历练，打造核心竞争力；

4. 首席技师/工匠：大师工作室、技术攻关项目、带教传承，发挥引领作用。

核心培养方式：内部培训（老员工带教）、外部研修、技能比武、项目历练、线上学

习平台；

工具赋能：技能人才培养计划表、带教责任书。

第四步：动态管理——梯队人才的考核、晋升与优化

考核机制：结合技能标准，建立“技能考核+业绩考核+带教考核”三位一体的考核体系

；

晋升通道：明确各层级技能人才的晋升条件、晋升路径（横向：岗位轮换；纵向：层

级提升），打破“论资排辈”；

动态优化：定期复盘梯队建设效果，调整培养策略、补充人才缺口，淘汰不合格人员

，保持梯队活力。

总结复盘