《人才辈出：非人力资源经理的人力资源经营之道》

《人才辈出：非人力资源经理的人力资源经营之道》

从“业务管理者”到“人才经营者”——直线经理的人力资源管理

主讲：甘红亮老师

【课程背景】

“我要在族规里加上一条：凡本门后人，不得从事HR工作！如若不听，百年之后不得

归入祖坟！”

这是一位人力资源总监的“绝望之言”。他为什么会觉得人力资源如此“生无可恋”？

因为在太多的企业里，人力资源部成了“背锅侠”——业务部门招不到人，怪HR；员工能

力不行，怪HR；绩效推不动，怪HR；留不住人，还是怪HR。而真正的“人力资源总经理”

——各部门直线经理，却常常置身事外，认为“人”的事就是HR的事。

然而，企业经营的本质是经营人才，经营人心。在微利时代，企业核心竞争力的来源

不再是资金、设备或技术，而是人才。直线经理作为人才的直接使用者、培育者、评价

者和保留者，其在人力资源管理中的角色无可替代。

但现实是，大多数直线经理正陷入以下困境：

-

选人凭感觉——面试时感觉挺好，入职后发现不合适，招聘成本高、试错成本更高；

- 育人没方法——新人上手慢，老人带不动，团队能力青黄不接；

- 用人缺手段——目标分解不下去，绩效管理流于形式，员工动力不足；

- 留人没抓手——优秀员工说走就走，离职原因不明，流失率居高不下；

- 与HR配合难——不知道如何与人力资源部协同，互相埋怨，内耗严重；

-

角色认知错位——认为“人”的事是HR的事，自己只负责“业务”，导致人才管理断层。

这些问题的根源，不在于直线经理“不想管人”，而在于缺乏系统的人力资源管理理念

、方法和工具。

本课程以“人才辈出”为核心理念，帮助直线经理完成从“业务管理者”到“人才经营者

”的角色跃迁。我们将围绕选人、育人、用人、留人四大核心职能，结合胜任力模型、行

为面试法、绩效管理、教练辅导、职业生涯规划等实战工具，让每一位管理者都成为懂

人力资源、会经营人才的高手，真正实现“人才辈出、业务倍增”。

【课程收益】

◆

角色认知升级：深刻认识直线经理在人力资源管理中的角色与职责，学会与人力资源

部高效协同；

◆

选人精准能力：掌握胜任力模型、行为面试法、结构化面试技巧，让选人从“凭感觉

”到“有章法”；

◆

育人系统方法：掌握在职培育七大武器、辅导五重境界、职业生涯规划工具，让员工

快速成长；

◆

用人科学手段：掌握绩效管理四个阶段、绩效归位四个角色、独孤九剑等工具，让绩

效真正驱动业务；

◆

留人有效策略：掌握离职预警、留人路径图、通用留人三招等技巧，降低核心员工流

失率。

【课程时长】

2天，6小时/天

【课程对象】

各部门管理者（总监、经理、主管）、中基层管理者、储备干部、需要带团队的业务

骨干、项目经理、需要与HR协同工作的所有直线经理

【课程方式】

- 定制化案例设计：可根据企业行业属性、业务模式、绩效痛点定制案例；

- 工具化落地：每个模块配套实用管理工具与模板，学员带着方案离开课堂；

- 训战结合：理论讲授 + 案例分析 + 情景模拟 + 工具演练 + 行动学习 +

现场复盘；

- 成果导向：学员完成《关键岗位考核指标体系》《绩效改进计划》等课后任务；

【课程大纲】

开篇：企业经营的本质是经营人才，经营人心

课程导入：为什么人力资源总监说“生无可恋”？

分组共创：写下你最想解决的一个“人”的问题

解决人的问题，企业的问题就解决了80%

第一讲：迎人而解——认识人力资源

核心痛点：认为“人”的事是HR的事，与己无关

一、人力资源的重要价值

1. 人资生存之怪现状

案例：两只狗一只猫偷饮料的故事——人资与直线经理的“相爱相杀”

主管自我查检表：你在人力资源管理上花了多少时间？

二、人才的选育用留

1. 人才的亲生与抱养：人才是“选”出来的，更是“养”出来的

2. 人才配置落地模型

3. 成人最难改变的是什么？——认知、习惯、心态

三、人资与直线经理职能分工

1. 选人：如果工作是爬树，请直接选猴子，不要选猪

2. 育人：教他才能领导他

3. 用人：授权 + 绩效

4. 留人：留人留心

探讨：在我们的企业，人才的选育用留分工存在哪些问题？





第二讲：慧眼识英——选人

核心痛点：面试凭感觉，入职后发现不合适，招聘成本高

一、用错人的成本

1. 企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价

2. 显性成本：招聘费用、薪资成本、培训成本

3. 隐形成本：机会成本、团队士气、客户流失

案例：面试的误区——农场的故事

二、选人的六大误区

1. 误区一：性别等偏见

2. 误区二：寻找超人

3. 误区三：过分相信介绍人

4. 误区四：非结构性面试

5. 误区五：忽视情商

6. 误区六：喜欢问假设性的问题

三、核心胜任素质的确认

1. 列职责

2. 划难点

3. 确素质

4. 核心胜任素质试题解析

四、三商的测试

1. 智商：能不能做

2. 情商：合不合群

3. 逆商：扛不扛压

五、DISC性格识别

1. 老虎型：结果和执行力的保障

2. 孔雀型：交流和润滑剂

3. 猫头鹰型：严谨的学者

4. 考拉型：温和的配合者

随堂测试：您是什么性格的人？

六、结构化面试

1. 面试的四个目的：

1）建立信任

2）评估能力

3）评估个性

4）探索需求

2. 行为面试法（STAR原则）：

1）S：场景

2）T：目标

3）A：行动

4）R：结果

工具：《结构化面试表》

七、非语言面试

1. 听其言

2. 观其行

3. 察其色

现场演练：行为面试法实战演练









第三讲：业务驱动——育人

核心痛点：新人上手慢，老人带不动，团队能力青黄不接

一、员工赋能与培育

1.员工是老板的脸：员工的能力和状态，代表着管理者的水平

2. 培育体系的三大重点：

1）以员工为中心

2）需求精准

3）学以致用

二、何以育人——七种武器（授人以七种“yu”）

1. 授人以鱼：给物质激励

2. 授人以渔：教方法技能

3. 授人以愚：大智若愚，给成长空间

4. 授人以域：给平台和领域

5. 授人以愉：让工作快乐

6. 授人以欲：激发欲望和动力

7. 授人以誉：给荣誉和认可

案例：犹太妈妈的教育方法

三、培育部属的三大方法

1. 自我觉醒：激发员工自我成长的意愿

2. 在职培育（OJT）：工作中教导

3. 职外训练（OFF JT）：外派培训、学习

四、掌握在职培育技巧

1. 把握下属能力的五大技巧

2. 培养正确评价下属的眼光

3. 细化把握下属的能力短板

4. 向下属指明改善的具体内容

5. 使用“激将法”激发潜能

工具：《在职培育计划表》

辅导五重境界

第一重：管教——照我说的做

第二重：说教——我说给你听

第三重：身教——我做给你看

第四重：请教——你说怎么做

第五重：传教——你为什么做

六、职业生涯规划

1. 扣动员工心灵扳机：了解员工发展意向

2. 结合规划，明确发展目标与实施标准

3. 与员工共同制定个人成长计划

工具：《职业生涯规划表》

定制案例：董明珠和马云用人之道的对比启示





第四讲：知人善任——用人

核心痛点：目标分解不下去，绩效管理流于形式

一、绩效管理的四个阶段

1. 第一阶段：绩效考核

2. 第二阶段：绩效管理

3. 第三阶段：绩效改善

4. 第四阶段：绩效经营

二、四个角色绩效归位

1. 员工本人：绩效的决策人

2. 人资团队：绩效的设计人

3. 直线经理：绩效的评价人

4. 老板：绩效的督导人

三、避免绩效的“独孤九剑”

1. 第一剑：避免指标体系来自度娘或者隔壁老王

2. 第二剑：避免指标“十全大补”，什么都想考

3. 第三剑：避免高薪养懒汉，绩效比例太低

4. 第四剑：避免“分赃文化”，你好我好大家好

5. 第五剑：绩效预警，预防重于救灾

6. 第六剑：避免直线经理“放水”

7. 第七剑：365改善与奖金池联动

8. 第八剑：赋能与培育同步

9. 第九剑：末位淘汰，721法则

工具：《绩效指标设计模板》《365改善机制》





第五讲：留心之道——留人

核心痛点：优秀员工说走就走，离职原因不明，流失率居高不下

一、员工离职谁之过？

讨论：如何有效的激励我们的员工？

二、员工离职预警

1. 人员离职七大迹象

2. 人将离职，其言也善

3. 人走茶不凉：离职员工也是资源

工具：《离职倾向预警表》

三、从源头抓起——建立高效的留人激励机制

1. 员工凭什么留在公司？

四、留人的四维策略

1. 通用留人三招：

1) 待遇留人：有竞争力的薪酬福利

2) 感情留人：良好的团队氛围和上下级关系

3) 事业留人：清晰的职业发展通道

2. 必会留人三招：

4) 及时认可：表扬要具体、及时、公开

5) 成长机会：给挑战性任务和培训机会

6) 参与感：让员工参与决策，有主人翁意识





自己的一招：结合自身团队特点的留人秘诀

工具：《留人路径图》

案例：海底捞的留人智慧





第六讲：协同之道——直线经理与HR的共赢合作

新增内容：强化直线经理与HR的协同

一、直线经理与HR的“相爱相杀”

1. 为什么直线经理总觉得HR“不接地气”？

2. 为什么HR总觉得直线经理“不配合”？

二、直线经理与HR的职责边界

1. 招聘：谁负责选人？谁负责面试？

2. 培训：谁负责需求？谁负责实施？

3. 绩效：谁负责考核？谁负责辅导？

4. 薪酬：谁负责建议？谁负责设计？

5. 员工关系：谁负责沟通？谁负责处理？

三、直线经理与HR的协同五步法

1. 第一步：建立定期沟通机制

2. 第二步：共享人才信息

3. 第三步：共同制定人才标准

4. 第四步：共同实施人才培养

5. 第五步：共同面对员工问题

小组研讨：在我们的企业，如何建立直线经理与HR的高效协同机制？









结篇：从知道到做到——我的人才管理改进计划

- 综合行动学习：制定《个人/团队人才管理改进计划》

- 小组汇报 + 讲师点评

- 颁发“人才经营者实践奖”

- 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”

课程工具包（学员带走）

1. 《主管自我查检表》

2. 《结构化面试表》

3. 《核心胜任素质试题库》

4.《在职培育计划表》

5. 《职业生涯规划表》

6. 《绩效指标设计模板》

7. 《365改善机制模板》

8. 《离职倾向预警表》

9. 《留人路径图》

10. 《个人/团队人才管理改进计划》





课程寄语

企业经营的本质是经营人才，经营人心。”