《中小银行高质量发展之向精细化管理要效益实践路径》

中小银行高质量发展之向精细化管理要效益实践路径

——湖南银行财务赋能业务专项培训

主讲:张小实

【课程背景】

湖南银行正处在"规模在跑、效益在掉"的拐点上。2025年资产突破6200亿增长近10%，但营收降4.68%、净利润微降1.19%，ROA从0.63%滑至0.56%——首次"增收不增利"。而"5年内上市"的倒计时已走三分之一。

行业层面，Bank 1. 0时代：“不做零售业务将来没饭吃”、Bank 2. 0时代：“水泥+键盘+姆指”的大变革、Bank 3. 0时代：互联网金融：站在银行门口的野蛮人……银行净息差跌至1.40%历史新低，18家银行跌破1%。靠规模吃息差的老路走不通了，但同行已经有人跑出来——苏州银行5年资产翻番、常熟银行稳住1.5%+净息差。别人在向精细化管理要效益，这条路走得通。

银行业理财经理在营销中往往采用“割韭菜”的思路，而客户经理要想业绩持续，不但要做好猎人，不断获取新的客户，更重要的是要做好农夫，春播秋收，没有播种，哪来的收获？银行零售客户经理抱怨自己就是个产品推销员，根本谈不上为客户做资产管理？产品信息通过短信、电话、微信大量发布，但响应的客户几乎没有？客户忠诚度不高，哪家银行产品好一点点就搬到哪家银行……

财务不能只当"记账的"，要当"价值创造的导航仪"。这门课解决的核心问题：怎么从计财视角，系统性帮全行多赚、少花、跑对方向。

【课程收益】

思维升级：从"核算思维"到"经营财务"——计财不是事后记账，是事前定方向、事中纠偏差、事后评效果，制作客群分群、产品象限与需求要素表

策略工具：结合九大场景的KYC，掌握息差管控、费用管控、考核设计、资产负债管理四大维度的前沿策略与创新打法

案例启示：15+同业真实案例，每个案例都有量化结果，有成功经验也有反面教训

【课程对象】管理层、财务、经理这类的就行

【课程时长】1天（6小时）

【课程大纲】

模块一 增收篇：息差保卫战与收入新大陆

息差不是"市场给的"，是"管出来的"。

中收不是"锦上添花"，是"必须拿下"的增长。

一、息差管控——从"听天由命"到"主动经营"

息差管理范式转换：从"年末看结果"到"月度管过程、实时调策略"

资产端三策略：结构腾笼换鸟、置换前置管理、定价底线思维

负债端"四象限管理"：砍高息、换高本、留活期、扩核心

FTP作为息差管理"中枢神经"的动态调节机制

创新与突破：剖析与探讨七种银行盈利模式

模式 1：美国“零售信用卡+小微高息信贷模式”

模式 2：英国“全球化跨境交易银行模式”

模式 3：瑞士“高净值家族财富管理纯Fee轻资管模式”

模式 4：德国“全能投行+对公资本市场联动模式”

模式 5：日本“养老托管+本土年金信托双轮模式”

模式 6：北欧芬兰/瑞典“数字化极简零售普惠银行模式”

模式 7：中东阿联酋“政企绑定大额项目投融资模式”

【案例】某中部城商行息差逆势回升16BP的主动管理路径

【能力】财务部如何协助战略实现？战略资源如何配置？

二、差异化定价——让每一笔业务"定准价"

定价能力四级跃迁模型：从"拍脑袋"到"动态优化"

对公定价"五星矩阵"：行业×信用×贡献×担保×期限

零售定价"客群分层引擎"：12客群36种产品的差异化策略

定价授权体系：总行定基准→分行调系数→支行微浮动

【场景】资金给谁？总量与周期，信贷员为什么决策与财务部不同？

【案例】某城商行上线定价矩阵后贷款利率提升8BP、客户流失率反降

【能力】AI当下能辅助湖南银行些什么？数字化工具呢？

三、中小银行中收拓展可行路径

中收五赛道对比，哪条最适合湖南银行？

每条赛道的起跑姿势与加速器

中收考核的"反直觉设计"：不按绝对额考核

案例：某城商行3年中收占比从12%到18%的梯次推进复盘

【场景】代销业务绩效考核？送礼？压力？亏损？

【练习】增收实操工作坊：分组制定"90天增收行动卡"，量化的目标与策略

【能力】做业务BP，如何轻松把对应的财务管理应用到业务沟通中去？

模块二 节支篇：每一分钱都要"花得值"

节支不是"砍费用"，是"重新设计钱的流向"。

让同样的钱办更多的事、办更对的事。

一、资本性支出及大额费用管控策略

资本性支出"全生命周期四段管控"

大额费用管控的"三道门"

费用条线、分行分摊机制设计

系统量化支持：管理会计系统建设三步走路径

【案例】某城商行3个"看似盈利"的分行

【场景】资源有限、人员有限，投入哪里？怎么管控？怎么拉通语言？

【能力】财务“神机妙算”用好三算：预算、核算、决算

二、营销推动费用配置及产品计价策略

营销费用"三段式"配置

产品计价四种"巧思设计"

计价动态调整机制

【案例】不是风控"卡"出来的，是计价"引"出来的：新发放贷款不良率降0.3pct

【案例】银行项目成功案例介绍：工商、兴业、中原、永修农商行、淄川农商行

【场景】费用给谁？贵好还是便宜好？快好还是慢好？多好还是少好？

三、网点成本管控——"随行就市"的科学评估

网点效能四维评估：产出×效率×潜力×趋势，先搞清"哪些网点在创造价值"

成本科学评估三步法：区域基准建立→偏离度分析→五杠杆谈判策略

网点轻型化转型：社区银行/智能网点/无人网点三级网络设计

【案例】某银行42个到期网点系统化谈判平均降租18%、年节约1200万

【场景】网点租金谈判与地方行业租金中的猫腻，反舞弊技巧

【练习】分组制定"费用优化行动卡"，产出量化目标与机制设计方案

模块三 考核与资管篇：指挥棒与资产负债表的艺术

考核不是分蛋糕，是引导千军万马往一个方向跑。

资管不是守摊子，是让资产负债表的每一行都创造价值。

一、五大类指标体系设置方略及绩效配置策略

五大类指标体系：效益/发展/风险/合规/管理的"互相制衡"设计哲学

差异化权重配置：成长期/成熟期/调整期分行"一把钥匙开一把锁"

绩效配置三层结构：基本保障+绩效激励+超额利润分享

【案例】某城商行利润增速提高4pct

【场景】一线工资一直没有涨，对银行来说是好事吗？

【能力】HU绩效法，链接接绩效的预算管理

二、业务质量与团队能力量化指标设置策略

公司条线：从"规模导向"到"价值导向"，引入"客户综合贡献度"

零售条线：从"产品销售"到"客户经营"，分层客群差异化KPI

金融市场条线：从"绝对收益"到"风险调整后收益"双轨考核

条线协同：联合营销积分制破解"各扫门前雪"

协同1：以帮助客户为起点

协同2：以客户需求为要素

协同3：以解决问题为目的

协同4：以金融产品为工具

【案例】某银行客户综合贡献提升22%

【场景】不懂业务评价业务，财务你算什么？谁听你的？

【能力】指标体系设计与能力对标体系

三、业务发展与风险合规指标的平衡

风险合规"三种嵌入方式"组合设计

经济资本与EVA：让"风险有价格"

如何用指挥棒替代部分风控审批？

风险滞后性"三重对冲"

监管约束下激励空间释放

【案例】某城商行通过，不增资释放20亿信贷投放空间

【场景】知道，但说了也没有用，没有人在意，我也决定不了！

【能力】让问题不是问题：战略上移+问题刨到底

四、低息差环境下资产负债精细化管理举措

资产负债管理"三个升维"：事前规划/组合管理/月度量化决策

资产端"四维优选"投放策略：收益率×风险成本×资本消耗×流动性占用

负债端"核心存款"保卫战：核心存款占比每提升1pct，息差约改善2-3BP

流动性与资本的"增效管理"：从"达标"到"用最小缓冲释放最大投放空间"

【案例】某城商行3年核心存款占比提升8pct，贡献约20BP息差改善

【对标】方法很好，不适合我们，那就“化为我所用”！

【整理】团队制作"百日行动方案"并做承诺、挑战与PK