《管理进阶-组织绩效管理与改进落地工作坊》

《管理进阶-组织绩效管理与改进落地工作坊》（2026）

主讲：伍纯老师

【课程背景】

管理不抓绩效，企业就没有增量，团队就没有战斗力。绩效的本质不是考核，而是企业的利润增长引擎；

2026年本土大多数行业早已经告别野蛮生长、流量红利时代，进入向管理要利润、向绩效要效益的精细化竞争阶段。企业所有的成本浪费、团队内耗、业绩停滞、增长乏力，本质根源只有一个：绩效管理失效。目前本土企业在绩效管理方面常见问题如下：

不同发展阶段企业的绩效管理理念、文化和侧重点：组织绩效管理过程，普遍存在绩效文化、绩效管理理念缺失的问题，造成绩效文化天然变成“减法”，偏离了绩效文化的实质“加法与激发”，组织无法形成高绩效文化。

如何确保组织绩效一盘棋？辅导过程发现，大量存在绩效和战略两张皮，跨部门/团队的关联绩效缺失或者无法推行的问题。组织绩效一盘棋变成了上面一套，中间断层，下面不落；

部门绩效指标如何定准确？此外，大量绩效指标库不明，不清晰，有的组织或者单位指标多大数十上百，却没有能抓住经营管理的根本和核心。不同业务单元/部门、不同层级员工绩效目标来源是什么？如何定？如何筛选？如何调整？这些基本要求没有做到位。

业务管理者的绩效管理121如何做到位？绩效管理落地的核心在于管理者的履职，大量管理者绩效意识没有跟上，技术层面也缺失，业务管理者如何定目标、做沟通、做反馈、做辅导、准确评估、绩效面谈及制定绩效改进策略等方面长期靠经验作战，管理产出极低。没有过程的绩效管理造成管理干部打分走形式，员工不服气，绩效不能客观评定结果，最终使得绩效流于形式。

本课程结合伍纯老师辅导授课经验，通过工作坊的方法，带着企业从经营目标开始往下拆解，构建结果导向、利润中心、全员担责、量化管理、闭环落地的组织绩效管理一盘棋。

【课程收益】

1. 体系健全：终结单向打分、形式化考核，搭建适配企业业跨境业务的完整绩效闭环体系。

2. 战略落地：打通战略—部门—个人的目标链路，解决绩效战略两张皮、重点项目考核悬空问题。

3. 人才赋能：分层赋能中高层、中基层绩效实战能力，打造懂经营、会定指标、做沟通、善辅导、抓结果的管理团队。

4. 业务转化：以绩效提人效、控成本、增利润，实现训后管理行为改变、团队状态改变、业务结果改变。

【课程特色】行业定制化+训战一体+工具落地+成果转化

【课程对象】企业中高层管理者、HR负责人

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、搭建系统，绩效管理方法论+搭建完善的目标与指标体系

1. 导入：企业业绩效管理的"死亡地带"

2. 第一单元：对齐课程核心方法论

1）绩效管理124方法论

一个中心：绩效的增长本质

两大系统：目标系统+管理者121才能转起来

四大配套：责任配套、文化配套、激励配套、数据配套，绩效才能撑起来

【案例分析】某企业业企业绩效流于形式的三大根源

【现状诊断】根据企业发展阶段，诊断企业业绩效管理成熟度

【建立共识】从"月度单向打分"到"绩效增长"的转型路径。；绩效管理责任认领：一把手、高管、中基层管理者和HR的分工与协同

3. 第二单元 集体共创绩效管理文化

【案例分析】华为近10年绩效文化的迭代，什么是真正的绩效文化？

1）为什么企业要先建立绩效文化？

2）现场共创企业业绩效文化：

关键理念：组织绩效第一；要结果还要过程

两大精神：契约精神、挑战精神

六项行为：战略共识、信息共享、充分信任、执行闭环、优胜劣汰、持续改进

4. 第三单元 抓源头，清误区——建公司KPI库和KO库

1）企业业常见绩效指标三大误区：

指标过多（数十上百个），抓不住核心

财务指标与运营指标脱节

忽视合规风险指标（VAT、产品认证、平台规则）

2）组织绩效设计原则

指标数量控制在5-8个核心指标

财务指标与非财务指标平衡（建议6:4）

短期与长期目标结合（月度/季度/年度）

【现场共创】下半年组织绩效/战略绩效

第一步：基于第一单元经营定位共识，确定组织绩效"一个中心"

第二步：战略拆解和推演，找到关键指标（企业业行业的五维指标推演）

第三步：指标筛选，界定KPI和监控指标

第四步："四看三比法"确定组织绩效目标

3）如何定保本目标

4）如何定达成目标

5）如何定增长目标

【成果输出】：价值树分析 + 矩阵决策图筛选，现场产出公司级核心指标

5. 第四单元：承上启下——从组织绩效到关联部门、部门指标

【案例分析】某3C类企业业企业从"提成制"到"KSF薪酬绩效一体化"转型

1）【现场共创1】将组织绩效穿透部门级绩效

谁承担——主责部门是谁

担多少——具体数字是多少

怎么担——实现路径是什么

需要什么——资源支持有哪些

什么时候——时间节点怎么定

指标验证

2）纵向到底：公司→部门，层层分解，无遗漏

3）横向到边：相关部门指标相互关联，形成闭环

4）责权对等：给目标的同时给资源、给权限

5）数据可溯：每个指标有明确的数据来源和计算公式

【成果输出】将公司目标拆解至关联部门，以及各个部门，销售部、运营部、供应链部

6. 第五单元 将组织绩效下沉到岗位

1）组织绩效下沉岗位常见误区

按经验下目标

直接拆分：1+1+1=3下目标

按人分配

2）下组织绩效目标的原则

达成结果

路径明确

可检可查

3）下组织绩效目标的正反推演法

【现场共创】按照老师讲授方法完成自己部门关键KPI的下沉

【成果输出】公司→部门→岗位层层下沉KPI，完成员工承诺书初稿

7. 第六单元 差异化考核模式，完成部门级指标库建设

1）原则：基于一个中心，梳理和优化组织绩效指标体系

2）第一步：确定企业业企业业务单元经营使命

盈利单元

增长单元

行政单元

战略单元

【现场共创】厘清企业业各业务单元的经营使命，CEO当场确定

3）第二步：将五类考核模式匹配相应经营使命

KPI

KO

KSF

KPR

OKR

【现场共创】厘清企业业各业务单元的考核模式

4）第三步：推演各部门绩效考核指标库

【成果输出】部门考核模式及考核指标库

8. 第七单元 如何实现组织绩效改进？

1）组织绩效指标的追踪与管理如何做？

2）如何进行指标复盘和分析，从机制上牵引？

【案例分享】老师辅导企业绩效改进项目

二、管理者责任到位，绩效管理121PDCA落地实战

1. 导入：中基层管理者的绩效管理困境

【现状诊断】：中基层管理者绩效管理能力自评

1）从"打分员"到"绩效教练"的角色转变

2. 第一单元：中基层管理者如何实现目标到位？

1）员工知道目标就是目标到位吗？

误区：把公司目标简单除以人数等于个人目标

正解：目标到位的三个标准：理解、认同、有路径

2）破解经理三类常遇难题

结果难预测目标如何定？

业务变动快，定不准、定了会变怎么办？

任务为主，定性太多，打分难怎么办？

【实战演练】：选取本部门1名员工，现场完成目标改善方案

3. 第二单元：如何有效与员工做目标沟通？

1）公司级目标如何如何沟通？

核心原则：不讲价

如何完成公司级目标沟通？SBRT沟通模型

【实战演练】两人一组，模拟公司级目标沟通，讲师点评

2）部门新增和挑战性如何沟通？

核心原则：底线+双向承诺

如何完成新增/挑战性目标沟通？MLCRW沟通模型

【实战演练】两人一组，模拟公司级目标沟通，讲师点评

3）职能型团队如何做目标沟通？

职能岗位目标设定难点：工作琐碎、难量化、价值难体现

解决方案：从目标到标准的建设

【实战演练】两人一组，模拟目标沟通场景，讲师点评

4. 第三单元：如何做好员工绩效评分？

1）常见问题

正态分布缺少客观性——"轮流坐庄"

考核过宽——"老好人"打分

考核过严——"打击士气"

员工不认同——"凭什么给我打B"

2）掌握方法：五度打分法

考核评分设计原则：五度定义（卓越/优秀/合格/待改进/不合格）

每个等级配套具体行为描述和数据标准

如何客观评定分数：数据说话、事实记录、团队校准

【实战演练】现场准确评定一个员工绩效（案例演练）

5. 第四单元：如何做好员工绩效辅导？

1）绩效管理四类辅导，解决员工四类问题

行为、习惯偏差

心态变化

能力短板

绩效差距

2）案例分析：教练型管理者的优势

案例：某企业业主管如何通过辅导将员工ACOS从40%降到20%

3）中基层管理者如何完成正、负反馈?

4）正反馈技巧

原则：及时性：24小时内反馈

具体性：描述行为+影响+感谢

公开性：团队面前表扬，强化榜样

正反馈话术模型：SBAI

【实战演练】现场完成三类情景员工正反馈

5）负反馈技巧

什么情况下需要做负反馈?

什么情况下不能做负反馈?

负反馈话术模型（BIC模型）

【实战演练】现场完成四类情景员工正反馈

6. 第五单元：如何做好绩效面谈与改进？

1）绩效面谈常见问题

没有标准，谈与不谈都一样

没有布局，员工激动，管理者被动

没有方法，形式单一，氛围沉闷

2）成功面谈两大核心：

面谈策略

绩效诊断

3）做好布局，因材施教

绩效面谈策略的重要性

员工分类与绩效面谈的设定

【实战演练】老师指导下，确定部门员工的类型，并选择合适的面谈策略

高绩效员工怎么谈？

骨干员工怎么谈？

合格员工怎么谈？

待改进员工怎么谈？

4）绩效诊断，找到差距

核心工具：员工绩效诊断箱

【实战演练】老师指导下，用绩效诊断箱分析员工绩效差距形成的真实原因

5）面谈流程六步法，完美控场

构建信任-自陈目标-数据呈现-策略沟通-改进计划-确认共识

【案例分析】找出案例中绩效面谈步骤上的遗漏之处

6）GROW辅导模型实战

Goal（目标）：你想达成什么

Reality（现状）：现在的情况是什么

Options（选择）：有哪些方法

Will（意愿）：你打算怎么做，需要什么支持

【实战演练】：对照情景，结合员工绩效差距的诊断和面谈策略二单设计，现场完成员工绩效面谈话术设计，并模拟汇报，老师点评。

7. 课程总结与工具落地

1）绩效管理工具包发放

2）课后30天行动计划：每周完成1次绩效辅导、1次正负反馈

3）成果验收：《员工目标管理手册与辅导工具包》

4）线上辅导预约与答疑