《一级支行长管理能力提升》

一级支行长管理能力提升

主讲老师：张光禄老师

【课程背景】

当前中国银行业正处于历史性转折期。2026年一季度，上市银行净息差在经历连续五年下行后首次企稳回升1BP至1.40%，但盈利压力远未解除。与此同时，银行零售经营逻辑正从存款立行加速切换至AUM为王，财富管理接棒信贷成为业务增长新引擎。建设银行大模型已赋能398个场景应用，积极探索“人+数字员工”协同模式；工商银行全面推进“领航AI+”战略，银行业正从依赖网点、人力扩张的粗放发展模式转向人机协同的精细化管理范式。在此变局中，一级支行处于营销、管理和风控的一线前沿阵地，其管理者的战略洞察力、团队领导力和经营创新能力直接决定银行整体的市场竞争力。然而，多数支行长由业务骨干晋升而来，在战略思维、团队赋能和数字化管理方面存在明显的系统性能力缺口。面对净息差收窄、监管趋严、客户需求升级和数字化转型加速的四重挑战，一级支行长亟需完成从“业务能手”到“经营管理者”再到“战略推动者”的认知跃迁和能力重构。本课程正是基于这一深刻洞察而设计，旨在帮助支行长在变革时代锻造不可替代的核心竞争力。

【课程收益】

建立对2026年银行业经营形势、监管趋势和竞争格局的系统性认知框架，提升支行长战略洞察力和前瞻预判能力；

掌握领导力核心理论体系，包括变革领导力、情境领导、情商领导力和教练式领导，并能在支行管理场景中灵活运用；

学会运用绩效管理工具（平衡计分卡、OKR等）构建支行绩效驱动体系，实现从“分指标”到“建机制”的管理升级；

掌握高绩效团队建设的方法论与实操工具，显著提升团队执行力、凝聚力和战斗力；

建立风险合规管理的系统思维，学会在业务发展与风险防控之间找到动态平衡，筑牢支行安全运行底线。

【课程对象】

一级支行行长、副行长，管理类人员，优秀人才库人员及相关需求者

【课程时间】

3天（6小时/天）

【课程大纲】

一、2026年银行业的底层逻辑重构

1. 宏观经济与银行业经营态势深度解析

（1）从“规模驱动”到“价值驱动”：银行业增长模式的根本转变

1）2026年净息差拐点信号解读：Q1净息差企稳回升1BP至1.40%意味着什么

2）国有六大行2025年经营全景：营收合计3.6万亿元，稳息差与拓非息双向发力

3）从“吃息差”到“赚中收”：2026年盈利格局重塑的核心方向

• （2）零售银行的范式革命：从“存款立行”到“AUM为王”

4）2026年居民定期存款到期规模创历史峰值，存款“搬家”倒逼经营逻辑切换

5）招行零售转型深度案例：一年半完成“人+数字化”新模式升级，客群分层重构、队伍能力提升、远程集约化运营与科技赋能全面落地

6）财富管理业务地位进阶：多重因素倒逼架构调整，银行将财富管理从二级部门升级为一级部门

• （3）监管环境演变与支行合规经营新要求

7）2026年严监管常态化：罚单矛头从业务违规延伸至绩效考核办法，因“违规下达存款考核指标”收罚单

8）季末“冲时点”被罚，监管从“严”向“精”转型

9）监管合规的“红线思维”模型——识别不可触碰的制度底线与可探索的创新空间

• （4）金融科技与AI对银行业的重塑

10）建设银行大模型已赋能398个场景应用，探索“人+数字员工”协同模式

11）安永AI银行白皮书核心理念：银行是“智能驱动的增长引擎+自主运行的风险体系+人机协同的组织范式”

12）工行河北省分行依托企业微信打造数字化服务场景，累计服务客户271万人

2. 一级支行长的角色重构与认知升级

（1）从“业务能手”到“经营管理者”再到“战略推动者”的三级跃迁模型

1）哈佛领导力管道理论，不同管理层级需要不同的时间分配、工作理念和领导技能

2）案例：仪征农商银行“猛虎实战营”——支行长从“知本心·清晰定位”“定基调·战略锚点”“筑根基·能力支柱”“控风险·发展护航”四个维度展开管理能力训练

3）时间分配转型：从80%做业务到60%做管理、20%做战略、20%做业务

• （2）支行长在数字化转型中的角色定位

4）从“数字化转型的旁观者”到“数字化转型的第一推动者”

5）案例：招商银行打造AI型组织，零售业务上为每位员工配备AI助手，支行长成为人机协同的枢纽节点

• （3）支行长在风险管理中的第一责任人角色

6）理论：“三道防线”模型在支行层面的落地——业务部门（第一道防线）、风险管理部门（第二道防线）、审计部门（第三道防线）

7）支行长作为第一道防线的守门人：贷前调查、贷中审查、贷后管理的全流程把控

• （4）现场学员演练

• 运用SWOT分析工具，结合本支行实际情况，完成一份2026年支行经营形势分析报告框架，并在小组内互评与分享

二、领导力修炼：从“管人理事”到“赋能驱动”

1. 变革领导力：在不确定中引领变革

（1）约翰·科特变革管理八步法

1）建立紧迫感→组建领导联盟→确立变革愿景→全面沟通愿景→授权员工行动→创造短期成果→巩固成果并推进更多变革→将变革固化为文化

2）案例：苏格兰皇家银行（RBS）面对英国脱欧巨变，运用科特八步法完成战略重组，实现组织韧性重建

3）案例：安徽农行变革领导力实践——以变革领导力和共情领导力为理论基础，帮助中层管理者理解领导力在变革管理中的核心作用

• （2）支行层面的变革实践：从“要我做”到“我要做”

4）如何在支行推动“全员营销”文化变革

5）如何应对变革中的抵抗情绪——科特与施莱辛格的变革抵抗管理策略

6）变革管理的“20-60-20”法则——20%的早期拥护者、60%的中间观望者、20%的顽固抵抗者，资源应重点投入在前两类人群

2. 情境领导：因人而异的领导艺术

（1）保罗·赫塞与肯·布兰查德情境领导模型

1）四种领导风格：指挥型（S1）、指导型（S2）、支持型（S3）、授权型（S4）

2）下属成熟度的四个阶段：R1（无能力无意愿）→R2（无能力有意愿）→R3（有能力无意愿）→R4（有能力有意愿）

3）领导风格与下属成熟度的匹配矩阵

• （2）银行支行场景的实战应用

4）案例演练：新入行客户经理（R2-高意愿低能力），应匹配“指导型”领导风格，支行长手把手带教+正向激励

5）案例演练：资深客户经理出现职业倦怠（R3-高能力低意愿），应匹配“支持型”领导风格，给予更多自主权和职业发展空间

6）领导风格的误配代价——用指挥型管理高能力员工导致人才流失，用授权型管理低能力员工导致风险失控

3. 情商领导力：高情商是卓越领导者的分水岭

（1）丹尼尔·戈尔曼情商领导力模型

1）情商的四个核心维度：

• 自我意识、自我管理、同理心、关系管理

2）戈尔曼核心论断：

• 区别好的领导者的职能特质，绝大多数基于情绪智商而非智商

3）情商在领导力中的权重：

• 研究表明，情商对领导效能的贡献率达67%，远超智商和专业技能

• （2）情商在银行管理中的实战应用

4）自我意识：识别自己在压力情境下的情绪触发点（如季末存款冲刺时的焦虑管理）

5）同理心：如何感知下属的疲惫与焦虑，在高压目标与人文关怀之间找到平衡

6）案例：汇丰银行中国区《卓越管理》培训——为各地分行和支行行长开展近200期情商领导力培训，参训近3000人，全面提升管理层情商与领导效能

7）高情商沟通的三步法——先共情、再说事、最后给支持

4. 教练式领导：从“给答案”到“问问题”

（1）GROW教练模型

1）Goal：帮助下属明确具体、可衡量的绩效目标

2）Reality：引导下属客观评估现状，识别差距和障碍

3）Options：启发下属自主探索多种解决方案，而非直接给出答案

4）Will：协助下属制定可行的行动计划并建立问责机制

• （2）教练技术在银行管理中的应用场景

5）场景一：

• 客户经理连续两个月业绩不达标，支行长运用GROW模型进行绩效辅导对话

6）场景二：

• 新提拔的团队主管管理能力不足，支行长运用教练技术帮助其完成角色转型

7）知识点：

• 教练式提问的核心技巧——开放式问题代替封闭式问题、未来导向代替过去追责、启发思考代替直接指示

8）案例：中国银行无锡分行导入行动教练技术，支行长通过深度倾听、有力提问和有效反馈的教练原则，显著提升团队自主解决问题能力

• 现场学员演练

• 以GROW模型为框架，选取当前团队中一名绩效待提升的下属作为辅导对象，现场进行一轮完整的教练式绩效辅导对话演练（两人一组，15分钟模拟+15分钟互评反馈），讲师现场示范和点评

三、绩效驱动：从“分指标”到“建机制”

1. 绩效管理的底层逻辑重构

（1）理论：罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿平衡计分卡

1）财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度的四维驱动

2）战略地图：将战略目标转化为可执行的指标体系

• （2）理论：OKR（目标与关键成果法）在支行管理中的应用

3）OKR与KPI的本质区别：OKR驱动创新与突破，KPI保障底线与合规

4）案例：英特尔与谷歌OKR实践的金融场景适配——如何为支行设定季度OKR

• （3）目标设定的SMART原则（Specific具体、Measurable可衡量、Achievable可达成、Relevant相关、Time-bound有时限）

2. 银行KPI的解构与战略对齐

（1）存款、贷款、中收、客户、风控五大类指标的底层逻辑

1）存款指标背后的客户经营逻辑：

• 活期存款低成本、定期存款稳定性、AUM才是终极目标

2）中收指标的财富管理逻辑：基金、保险、理财、贵金属的产品组合策略

3）案例：工行大同分行以“代发工资渗透、个贷业务提升”为主要产品抓手，有效提升客户数量市场份额，实现以客户增长引领零售业务稳步增长

• （2）指标分解的科学方法：避免“简单等分”的陷阱

4）基于员工能力差异的差异化指标分配

5）基于客户资源差异的区域化指标分解

6）目标梯度理论——越接近目标越有动力，将大目标拆分为阶段性小目标

3. 绩效激励机制的设计与优化

（1）内在激励与外在激励的组合策略

1）赫茨伯格双因素理论——保健因素（薪酬、工作条件）与激励因素（认可、成长、成就感）

2）非货币激励的十八种武器：公开表扬、荣誉体系、成长机会、授权赋能等

• （2）绩效考核中的公平性原则

3）亚当斯公平理论——员工不仅关注绝对报酬，更关注相对报酬的公平性

4）绩效反馈的艺术：如何让好的反馈激励人心、让差的反馈激发改变而非抵触

• （3）案例：海南农商银行“卓越支行长训练营”——通过系统化培训70名一级支行中层 干部，从政治站位、理论武装到管理本领全面赋能，有效提升基层组织战斗力

• 现场学员演练

• 以平衡计分卡为工具，结合本支行2026年经营目标，现场绘制一份支行战略地图，明确四个维度的核心指标和关键驱动因素，小组内分享与优化

四、团队锻造：打造高绩效的支行铁军

1. 高绩效团队的理论基石

（1）GRPI团队效能模型——Goals（目标）、Roles（角色）、Processes（流程）、 Interpersonal（人际关系）

1）Goals：团队目标是否清晰、共识、可衡量

2）Roles：团队成员角色是否明确、互补、无重叠冲突

3）Processes：团队工作流程和决策机制是否高效

4）Interpersonal：团队人际关系是否信任、协作

• （2）布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）团队发展阶段模型——Forming（组建期）→Storming（激荡期）→Norming（规范期）→Performing（执行期）→Adjourning（休整期）

• （3）案例：中信银行与Thoughtworks联手打造的“信托管价值战队”——破解战略规 划与执行的“两张皮”，荣获《哈佛商业评论》“高能战略团队”奖项

2. 支行团队建设的实操方法论

（1）团队结构设计与人才盘点

1）网点人员配置优化：柜员、客户经理、大堂经理、理财经理的黄金配比

2）人才九宫格：绩效-潜力矩阵的人才盘点

3）贝尔宾团队角色理论——九种团队角色在支行团队中的配置

• （2）团队执行力打造

4）晨夕会管理的标准化与效能提升

5）过程管理的“日清日结”机制

6）案例：句容农商银行“数智引擎”驱动精准营销——构建“数据整合-精准识客-平台赋能”的全链条闭环式精准营销新范式，推动开门红精准营销走深走实

• （3）团队冲突管理与协作

7）对公与零售条线的协同困境与破解之道

8）托马斯-基尔曼冲突处理模型——竞争、协作、妥协、回避、迁就五种策略的选择与应用

9）案例：农行宁夏分行“五个到位”锁定代发源头客户——支行成立专项领导小组，行长任组长，跨条线协同作战，形成公私协同的强大合力

3. 新生代员工的管理与激励

（1）“95后”“00后”银行员工的代际特征解析

1）价值观差异：追求意义感、拒绝“画饼”、重视工作生活平衡

2）沟通偏好：偏好直接高效的数字化沟通、拒绝等级森严的指令式管理

• （2）新生代员工的留任与培养策略

3）从“雇佣关系”到“成长伙伴”的管理心态转变

4）个性化职业发展路径设计

5）德西与瑞安自我决定理论——自主性（Autonomy）、胜任感（Competence）、归属感（Relatedness）三大基本心理需求

4. 现场学员演练

运用GRPI模型对本支行团队进行现场诊断，识别团队效能的短板要素（目标不清/角色模糊/流程低效/人际紧张），并制定针对性改善行动计划，小组内分享

五、营销突围：零售转型与客户深耕

1. 零售银行业务的底层逻辑与趋势洞察

（1）从“存款立行”到“AUM为王”的战略转型路径

1）2026年零售经营逻辑加速切换，财富管理接棒信贷成为增长引擎

2）案例：招商银行全面推进“人+数字化”零售服务模式转型，在客群增长、中收提 升等方面取得显著成效

3）案例：青农商行2026年聚力财富管理体系建设，形成总分支三级联动、协同发力 的高端客户运营体系

• （2）公私联动的营销新范式

4）从“对公+零售”简单叠加到“公私一体化”深度协同

5）案例：建行芜湖繁昌支行深化公私联动协同，成功营销某国企和上市公司代发工资 业务全部由他行转入建行，新增代发个人有效户超1500户

6）案例：农行黄冈分行将薪管家定位为核心抓手，公私联动形成全员营销的强大合力

2. 客户分层经营与精准营销

（1）客户价值分层模型：高净值、富裕、大众、长尾客户的差异化经营策略

1）RFM模型在银行客户分层中的应用

2）私行客户的关系深度经营 vs. 长尾客户的数字化批量触达

• （2）数据驱动的精准营销方法论

3）客户画像构建：从人口统计到行为偏好、从静态标签到动态预测

4）案例：招行智慧营销引擎——探索以数据和技术创新驱动营销数字化转型，实现亿 级客群的精准触达与转化提升

• （3）场景化营销的实战方法

5）社区场景、商圈场景、校园场景、政务场景的差异化营销策略

6）AARRR模型（Acquisition获客→Activation激活→Retention留存→Revenue变现→Referral裂变）在银行场景营销中的应用

3. 对公业务的拓展与深耕

（1）对公客户的获取与关系维护

1）产业链思维：从单一企业到上下游生态的批量获客

2）案例：工行苏州吴中支行成功打造企业司库管理平台，运用智慧收单数字平台为企 业上线60余个商户收银场景，实现全场景统一收银、统一支付、统一结算

• （2）普惠金融与中小微企业服务

3）从“敢贷、愿贷”到“会贷、能贷”的能力升级

4）普惠金融的差异化打法：结算类、税务类、供应链类的组合策略

4. 现场学员演练

以本支行实际客户数据为基础，运用RFM模型完成一轮客户分层，设计差异化营销策略组合（至少区分三个层级），现场撰写一份“客户分层经营作战地图”

六、风控为本：筑牢支行安全运行的生命线

1. 当前银行业风险全景扫描

（1）信用风险：不良率趋势与压力区域

1）2025年末商业银行不良贷款率1.5%，关注率2.18%，拨备覆盖率205.2%

2）2025年末及2026年一季度末贷款不良率分别为1.22%、1.21%，持续稳步下行

3）不良贷款的冰山模型，水面之上是已暴露不良，水面之下是关注类和潜在风险贷款

• （2）操作风险与合规风险：监管处罚高发领域

4）2026年一季度信贷业务违规仍是监管核心焦点，处罚涉及贷前调查、贷中审查、贷后管理三类问题

5）案例：交通银行朔州分行因“未对关联企业按照集团客户进行统一授信”被罚40万元，行长助理被警告

6）案例：湖北银行因“违反信用信息采集、提供、查询相关管理规定”等10项违法违规行为被罚249.9万元

• （3）反洗钱与合规管理新挑战

• 金融机构不得为身份不明的客户提供服务，反洗钱高压态势持续升级

2. 支行风控体系建设

（1）信用风险的全流程管理

1）贷前调查的“五查五看”法：

• 查经营看实力、查信用看品行、查用途看真实、查担保看保障、查关联看风险

2）贷中审查的关键风险信号识别

3）贷后管理的“四盯”机制：盯资金流向、盯经营变化、盯担保状况、盯还款来源

• （2）操作风险的日常管控

4）柜面操作风险的十类常见违规行为与防范

5）双人复核、授权管理、岗位制衡的制度设计逻辑

6）瑞士奶酪模型，风险事件是多重防御漏洞同时被穿透结果，支行要做实每一层防护

• （3）员工行为管理与道德风险防范

7）员工异常行为排查的“八小时内外”模式

8）道德风险的早期预警信号：消费异常、社交异常、情绪异常、行为异常

3. 合规文化建设

（1）从“要我合规”到“我要合规”的文化建设路径

1）知识点：合规管理三道防线——支行层面如何落实一线责任

2）合规与业务的平衡艺术：合规不是业务的“刹车”，而是业务的“安全带”

• （2）违规案例分析中的教训提炼

3）多家银行因季末“冲时点”被罚——短期主义的代价

4）两家银行同日因“违规下达存款考核指标”收罚单——绩效考核本身成为监管对象

• 现场学员演练

• 基于本支行实际情况，运用“瑞士奶酪模型”绘制支行风险防控全景图，识别各道防线中的漏洞点并制定加固方案，现场撰写一份“支行合规管理优化行动清单”（不少于5项具体措施）