《产品全生命周期管理务实V5.0》（2天版）

《产品全生命周期管理课程》

主讲：李凤山 博士

【课程背景】

很多企业在产品全生命周期管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

在产品规划和产品开发中存在：研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等问题！

在产品销售中存在：售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划；线索到机会点转化率低，被客户“忽悠；立项不及时，错失项目机会，被友商抢单；客户关系薄弱，不足以支撑项目成功等问题！

在产品服务中存在：没有端到端的服务流程和管理规则；没有打通服务与销售、研发的通道，孤岛运作，功效有限；服务数据（如客户声音、共性问题等）未能得到有效应用和共享；服务体系是销售的附属品，被降格为客服中心/呼叫中心；缺少服务解决方案能力，限于被动服务等问题！

……

产品全生命周期管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从客户需求到客户满意的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

【课程收益】

系统掌握业界领先的产品全生命周期管理体系—集成产品开发（IPD）、产品销售（LTC）、产品服务（ITR）的精髓、架构和方法

树立正确、系统的产品全生命周期管理的理念与原则，学习国际上先进成熟的产品全生命周期管理模式

掌握以市场为导向的产品研发(IPD)，解决市场与研发脱节的问题

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC销售项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

学习标杆企业推行LTC销售项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

让ITR服务管理的卓越理念能真正运用在企业经营管理实践中；

学会构建合适的服务管理体系，设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；

通过分析标杆企业的运维ITR体系运作精华，启发学员结合自身的实际情况建立有效的企业服务管理体系

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发人员、营销部门中高管、销售人员、服务总监、服务经理、服务人员、IPD体系建设的骨干成员等

【课程时间】12小时(6小时/一天)

【课程大纲】

课程总目录

一、产品全生命周期概述

二、市场驱动的集成产品研发(IPD)

1、IPD核心思想与实践3+1模型

2、财务重组

3、市场重组

4、流程重组

5、产品重组

LTC(从线索到现金)产品销售

LTC线索到现金概述

线索管理

管理机会点

管理合同执行

四、ITR（从问题到解决）产品服务

1、ITR服务管理概述

2、ITR服务管理体系精讲

3、ITR服务管理变革优秀实践

产品全生命周期概述

1、产品全生命周期全景图

市场驱动的集成产品研发(IPD)

LTC(从线索到现金)产品销售

ITR（从问题到解决）产品服务

产品全生命周期体系框架

需求管理体系(OR)

市场管理&产品规划体系(MM)

产品开发体系（小IPD）

平台/技术开发体系(ITD)

线索到现金(LTC)

问题到解决(ITR)

各支撑部门

跨部门矩阵团队

市场驱动的集成产品研发(IPD)

IPD核心思想与实践3+1模型

国内首家引入IPD的企业

案例：华为2020年全年营收8914亿元

IPD是什么？

为什么用IPD？

PACE®

IBM实践

HW公司的实践

IPD能够解决什么问题？

产品集成开发的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

IPD实践框架

实践：需求管理、产品战略、市场管理、产品规划、产品&技术开发、产品上市、生命周期

IPD核心思想实践3+1模型

财务重组：产品研发是一种投资行为

市场重组

流程重组

产品重组

财务重组

产品组合

边缘产品、成熟产品、成长产品、种子产品

案例：产品组合对资源配置的指导作用示例

演练：分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例

决策评审

为什么需要阶段决策评审

新产品开发项目的决策评审点

工具：决策会议如何开？（示例）

方法：业务决策评审的结论

技术评审（TR）

案例：不合格的评审会

分组讨论：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

面向产品线基于产出的预核算管理及激励

面向产品线基于产出的预核算管理及激励

工具：预算依据

案例：产品线基于财务核算的虚拟预算

案例：研发人员的定岗定编

分灶吃饭

基础奖金包

贡献奖金包

产品线奖金分配的价值导向

市场重组

理解市场

理解市场的内容及输出

模型：宏观环境分析

工具：行业环境分析

工具：竞争对手分析框架

方法：对自身产品包/解决方案分析的工作表格

工具：市场分析

工具：SWOT分析

方法：业务设计评估

演练讨论：请讨论选定产品线的业务设计是什么？

市场细分

市场细分流程的7个步骤

示例：谁+购买什么+为什么购买？

细分市场描述模板

组合分析及选定目标市场

细分市场的组合分析（SPAN）

工具：市场吸引力要素评分表（示例）

工具：竞争地位要素价值评分表（示例）

财务分析(FAN)

如何选定目标市场？

分组演练：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；

细分市场业务计划

细分市场业务计划制定步骤

设定公司财务目标，收入差距分析

工具：利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

明确填补收入缺口的关键行动

方法：制定细分市场业务计划

产品路标规划

产品路标规划的六个步骤

案例：某产品线的项目评估分级

明确项目之间的相互依赖关系

案例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

方法：制定产品线和整个公司的产品规划

演练：产品线路标规划

执行/监控

案例：产品线级项目KPI目标分解

流程重组

组织结构

案例：跨职能领域的产品团队

矩阵式跨部门组织设计

原则：矩阵组织设计要实现六大分离

端到端产品开发流程

产品开发的6664模型

模型：6664模型

案例：各阶段输入输出交付成果及关系

需求管理流程

需求收集

需求分析

需求分发

需要实现

需求验证

方法：为什么要重视产品的前期需求和设计

案例：需求解释

工具：需求分析$APPEALS

案例：从客户需求到产品实现的演进

案例：需求管理的考核指标

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

产品重组

1、产品和技术的分层和异步开发

业务分层模型：基于技术货架的分层交付

案例：技术层、子系统层、平台层、产品层、解决方案层、集成服务层

产品与技术开发分离

预研、技术与产品分离

2、公用基础模块和及产品平台的共享

基于公用基础模块和异步开发

平台和技术的迁移

分组讨论：“产品开发与技术开发的区别”

LTC(从线索到现金)产品销售

LTC线索到现金概述

什么是LTC

LTC从线索到现金全景图

LTC组织

铁三角形成过程

引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

案例：CC3是项目制跨功能团队（示例）

铁三角的Leader

案例：铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）

演练与讨论：基于市场铁三角，延伸思考,输出“交付铁三角”

按销售场景选择决策路径

方法：决策要素（HW）

优化评审机制：4模块专业评审 + 综合评审

建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner

更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求

不同层次的SDT分工对比

案例：LTC流程视图（示例）

演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

线索管理

线索阶段容易出现的同题

线索管理概述

线索管理四个要素

要素：痛点/期望、解决构想、投资计划和预算、客户关系

管理线索相关角色

角色：线索创建人、线索经理、线索Owner

管理线索流程

获得销售线索的方法

线索分类

方法：冷线索、温线索、热线索

为会么要线索培育?

线索跟进培育阶段的目标及工作任务

管理线索阶段—输出

案例：搞砸的拜访

案例：客户采购组织内部关系分析图

演练与讨论：选定项目，输出客户组织关键干系人分析图

管理机会点

1、验证机会点

为什么要验证机会点

验证机会点流程

立项申请建议书

机会点评估内容

项目分级标准（示例）

案例：不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

案例：项目组基本成员构成及对应角色(示例)

制定项目章程

案例：组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）

明确项目奖金分配方案

演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估

引导客户

引导客户阶段流程

客户需求发掘和引导技巧

方法：SPIN需求引导法、FABE引导法

演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法

建立客户关系四步曲

工具：获得好感、建立信任、了解需求、满足利益

获得客户好感的方法

建立信任10大招

满足利益层次

客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

制定并提交解决方案

3.1、软硬件项目投标需要具备的企业资质

资质：通用资质、1OS三体系认证、AAA企业信用认证、经营资质、能力类资质

招投标基础材料

3.2、制定并提交解决方案流程

阶段目标和工作任务

标前准备：招标前需要了解的信息

标前策略：招标前运作的常规策略

策略：1.技术壁垒策略、2.负面案例策略、3.选择对手策略、4.分割订单策略、5.延迟招标策略、6.引狼入室策略、7.调虎离山策略、8.暗渡陈仓策略、9.流程嵌入

构建壁垒：技术壁垒四个层次（控标点）

构建壁垒：常见的商务壁垒手段（控标点）

标书制作

部门：销服体系、方案部、标书科

投标决策评审

开标过程

要点：投标答疑、信息反馈、客户回访、失标挽回、标后总结

案例：标书问题废标的案例、失标挽回翻盘的项目案例

签订合同

谈判与签订合同流程

谈判与合同签定阶段目标和工作任务

成立谈判团队

谈判的策略

示例：让步策略

合同签约决策评审

案例：合同签订、合同修改

管理合同执行

合同交接

1.1合同交接

解读合同 提出问题

交流澄清 理解一致

信息更新 启动履行

1.2、项目交底会

演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？

合同交付

跨部门项目交付组织设置

项目交付管理五大过程

项目管理九大领域

监控合同履行

工具：如何监控整个交付过程？

交付注意事项

注意事项：发票事项、增值税专用发票和增值税普通发票的区别、诉讼事项、货款事项、

律师函审批流程事项、诉讼审批流程事项

合同关闭和评价

关闭并评价合同

项目总结

实用销售管理工具与方法

工具：销售工作周报

工具：销售项目一览表

工具：销售例会

工具：机会点成熟度测评卡

ITR（从问题到解决）产品服务

一、ITR服务管理概述

1、ITR是企业三大价值创造主流程之一

价值创造主流程之：IPD

价值创造主流程之：LTC

价值创造主流程之：ITR

案例：客户服务的理解

售后服务

交付和售后服务

全面的专业服务

ITR流程与其它流程的关系

早期服务管理问题

段到段流程

投诉中心

管理粗放

无系统支撑

ITR服务变革历程

初始阶

规范化阶

产品化阶段

卓越化阶段

ITR为公司创造那些价值？

小组研讨：目前公司在ITR服务中最需要改进的TOP3问题?

二、ITR服务管理体系精讲

ITR服务管理的应用范围

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理客户投诉

管理备件服务交付

ITR流程总体设计框架

以客户为中心

ITR E2E流程

管理与控制规划

建立与IPD、LTC流程的接口

ITR组织、人员、人力与IT

小组研讨：小组对ITR流程总体设计的理解达成共识

ITR服务L1-L3级流程

ITR服务管理L1级流程

ITR服务管理L2级流程

IT技术服务请求L3流程

IT技术服务请求流程服务受理、问题处理和问题关闭

某公司ITR服务L1-L3级流程分享

服务受理

服务请求受理

服务分配

服务处理

故障判定

内部故障定位

输出内部解决方案

技术负责人支持并输出技术解决方案

外部故障定位

协调合作方输出解决方案

执行解决方案（生产）

执行解决方案（服务）

服务关闭

服务完成与确认

客户回访

小组研讨：输出公司ITR流程L3流程

ITR服务L3级流程活动

4.1、ITR体系设计-案例公司的ITR服务体系

4.2、 ITR流程活动全景分享

小组研讨：输出公司ITR流程L3流程活动说明

ITR服务L3级流程活动指标

流程活动指标定义

KPI:服务请求响应及时率、技术服务请求分发及时率、故障判定及时率、

KPI:解决方案输出及时率、生产计划完成率；

.............................

小组研讨：公司ITR流程活动需要哪些监控指标？

ITR服务组织和能力要求

ITR流程体系组织

案例：一线工程师、二线工程师、三线工程师

ITR流程体系人员和技术能力要求

最高等级问题解决小组：作战室

考核&激励&人才培养&IT系统

考核原则

激励机制

人才培养

IT系统

小组研讨：讨论公司的ITR组织形式，人员和技术能力要求？

三、 ITR服务管理变革优秀实践

ITR变革是一把手工程

企业一把手在ITR变革中的角色与作用

ITITR流程落地时，主要面临的挑战

ITR服务变革横向拉通各部门岗位职责表

经验和知识沉淀法宝：案例库

服务产品化：服务等级协议SLA

小组研讨：输出公司SLA服务等级协议

HW公司ITR服务变革解决方案

变革前的十大问题

变革后的126工程

模型：1支专业职业化队伍+2个核心目标+6大工程

HW公司ITR变革运作的关键成功要素

要素：流程以客户为中心、组织设置兼顾专业和效率、规范完善、强大的IT支撑系统

小组研讨：公司ITR流程落地时，主要面临的挑战?

ITR常见问题及解答

Q1、研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？

Q2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？

Q3、HW的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗? 交付过程中的客户投诉适用这个流程吗?

Q4、公司有几百项目，不同项目有不同的SLA协议，在公司内部每个项目是否都要指定SLA，并需要IT系统进行支撑

Q5、问题的升级如果没有IT流程如何升级