《大型国央企绩效管理落地强化赋能工作坊》

《大型国央企绩效管理落地强化赋能工作坊》

主讲：於洋老师

【课程背景】

党的二十大报告强调，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑，并提出“人才是第一资源”。作为承担支持地方经济社会发展重任的主力军，国有企业应当更加重视与充分发挥人力资源在企业经营管理中的重要作用，推动国有企业高质量转型发展。

为做强做优做大国有资本，各地政府谋划实施平台公司的整合重组专项工作，待整合重组完成后，如何有效管控人力资源，实现“人合”，是国有企业摆在眼前亟待解决的重要事务。

国企改革三年行动要求，央企国企要高质量完成三年行动重要目标和关键任务，对标世界一流企业，加快现代化建设，必须立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长。绩效管理是深入落地三项制度改革的重要抓手，国企现代化建设与高质量发展也要充分利用绩效管理的“指挥棒”作用，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、培养高素质的干部人才队伍，从而激活组织，推动高质量发展。

国企仍存在很多企业绩效管理流于形式，绩效管理的核心地位不能充分发挥。给企业管理和激励带来带来障碍。如何做好“目标管理→绩效管理→以绩效考核结果为基础的管理能力提升”是我们众多本土企业应当认真去思考的大事。国企在进行绩效管理过程中，应重点解决三方面问题：

① 目标设计不合理，分解不到位，导致绩效考核方向不精准

② 绩效考核标准模糊，指标设置不合理。缺乏关键绩效考核重点的突出。

③ 绩效考核上下级缺乏一致性，导致考核结果员工无所谓，上级又不认账，导致员工认识不到考核的价值。

本次培训的目的，就是用最简捷、最实用、最易落地的方式帮助企业实现上述目标。

课程是提升国企在符合国企进行了三项制度改革政策指引下，合规提升企业组织管理与激励体系建设，以满足国资委对央企/国企接轨市场发展，和2025年“927”精神的要求。

我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底地落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】

解组织管理体系建设的顶层战略性思维；

现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业经营与管理的五星原则、组织管理与激励的操作框架和重点

掌握如何有效地进行目标分解，从而形成一个公司一盘棋的效果；

现场学习成果：目标分解4x3法则应用、目标分解的责权划分（ARCPI）、目标在时间维度上的分解实践、目标管理镶嵌应用、复盘四步法、复盘时如何调整目标

掌握绩效考核指标设计的三步法

现场学习成果：目标分解后如何转化为量化指标、衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】

1天，6小时/天

【课程大纲】

上午：绩效管理与组织目标实现间的逻辑关系、国央企有效目标分解实操

到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，目的是强化以目标为导向的企业效益提升，是作为“三能”建设深化的主旨思想，因此，927精神的合理理念是通过目标管理的深化，提升整体企业的经济效益发展，从中强化对组织目标实现有价值的员工，进而对不优和不胜任者进行调整和退出。

2023年5月《有关国企薪酬改革的指引》，强调目前国企和央企在进行薪酬和绩效前提是做好目标管理的目标分解，通知国资委强调利用BSC+KPI，或者是OKR+KPI的“OK”绩效管理模式，尤其是“OK”绩效管理模式的大力提倡，这也是于洋老师在2018年针对国企改革是提出来的，后经诸多如中石油，中交等企业推行后，逐渐被认可和推行。

第一部分 人力资源管理与企业运营的关系

人力资源管理不是响应号召才成立，而是为了实现企业目标的实现的关键途径

两类人力资源管理模式的应用基础和适用条件

衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准

人力规划的基础作用

人力资源理解的精细程度

人力资源提升话语权靠的是什么？

实例解析—千亿上市公司通过“业人融合”提升人力资源地位和话语权

人力资源管理的最终目的

① 明白组织运营核心目标之间的逻辑关系？

实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑

② 不同目标实现对应的能力是不同的？

实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素

企业做好经营和管理的五大核心要素

应用工具：五星模型

组织人力资源管理的关键动作

实战问题解读1：人力资源管理的顶层设计包括哪些

实战问题解读2：人力资源发展的4个阶段及核心职能

组织的激励来自哪部分？

实战问题解读1：人力资源管理的管理核心是哪个模块？

实战问题解读2：人力资源管理的激励核心是哪个模块？

实战问题解读3：人力资源管理的枢纽核心是哪个模块？

最适合中国企业的绩效管理方式

① 目前企业常见的绩效管理与考核方式解析：积分制、阿米巴、KPI、OKR

② 经过实践后的最适合于中国企业的绩效管理方式：OK绩效管理模式

绩效管理体系搭建框架

第二部分 目标管理概论

二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？

1. 什么是目标管理？

实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中

2. 目标管理的本质作用

实战问题解读：有目标≠目标管理

目标管理现实问题研讨

研讨活动：堆高塔

4. 目标管理的流程框架

实例解析--“某集团‘五年规划’战略修编

第三部分 目标分解

三、企业设计了目标，却卡在向下的有效传递，如何有效进行目标分解？

平衡计分卡VS战略地图是否适合中国企业？

为何目标分解不能直接向下拆分？

实例解析--某公司由于目标直接拆分导致全国各销售大区难以统一

目标分解之纵向任务轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）

实战问题解读：单层次目标分解三步骤

工具解析-目标分解四步法解析

实战应用工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）拆分路径精讲

实例解析--某公司目标分解四步法分步骤细化实操解析

目标分解中责权划分的设计

实战应用工具：ARCPI

目标分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）

实操练习--目标分解四步法演练

实战问题解读1：时间轴目标调配思路及核算公式

实战问题解读2：如何进行有效的复盘及复盘时如何对目标的调整

目标分解综合案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析

衡量目标设计与分解有效性的工具

实战应用工具：SMART推导模板

实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）

实战问题解读：高阶SMART应用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）

实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表

过渡视频分享：过程管理=考核监控

本章总结：能力自测与学习成果清单

下午：关键绩效考核指标设计

927国资委召开国企改革深化提升行动专题推进会，会议提出：到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，要清晰界定退出标准，清晰职责划分，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形。首先提到的就是目前国企央企在管理过程中分工分责清晰问题严重，导致工作价值缺乏有效衡量。

资委要求《全面推进国有企业末等调整和不胜任退出制度》，那么如何调整，如何退出，谁被调整，谁退出？国务院国资委王宏志副主任给出了答案——“用好绩效考核结果”。绩效考核结果，相当于是一把标尺，来衡量员工业绩是好是坏，是该嘉奖还是该调整退出。那么绩效考核结果哪里来的？是合理有效的绩效管理体系的运行成果。所以，“末等调整和不胜任退出”作为一种绩效考核结果的运用，它的基础是合理的、透明的、客观的绩效管理体系。

第四部分 绩效考核指标设定

四 、考核指标设计不是越多越好，而是要聚焦关键绩效考核指标

（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 目标分解途径

- 部门与岗位职责提取途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习--结合企业实际情况，进行关键绩效考核指标提取三步法的实操

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分

绩效考核体系设计的两个关键点

实例解析1：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况

实例解析2：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践