《目标分解与奖金分配管理实务》

《目标分解与奖金分配管理实务》

主讲：于洋老师

【课程背景】

企业的管理和激励都是在目标管理的基础之上实现的，这就是所谓的“考核必有目标，激励必有目标”。

国央企进行有效的目标分解是通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，最终助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。或者这样的解释，还是不好理解，更通俗地说就是将企业的组织目标向下分解和传递到各部门和岗位，形成其关键的任务。

2023年5月在国企“薪酬政策改革指引”中明确强调：

第二十六条 建立企业全员绩效管理制度，健全绩效管理工作机构，完善考核办法，明确职责分工，强化绩效管理的组织保障和机制保证。

(一)建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理制度，规范绩效管理工作流程，提高绩效管理效能。

(二)根据企业组织目标和岗位职责，结合行业竞争性对标要求，采取自上而下和自下而上相结合的方式，确定职工的业绩指标及目标值，并可通过签订业绩目标责任书予以明确。

第二十七条 结合行业属性、经营特点、职工结构、企业文化等因素，可单独选择或综合运用关键绩效指标法 (KPI)、目标与关键成果法(OKR)、360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理。

第五十五条 当期薪酬中的绩效薪酬主要体现职工实际业绩和贡献差别的单元，根据职工个人绩效考核结果发放。具体可采取业绩提成、计件工资、项目奖金、年终奖金等形式。

第五十六条 绩效薪酬可由企业根据职工的业绩贡献直接分配给个人，也可以由企业根据职工所在部门业绩贡献核定部门绩效薪酬总量的方式核定给职工所在部门，再由部门分配给职工。

我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】

了解企业管理的顶层战略性思维；

现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业绩效管理落地的三大障碍、OK绩效管理模式

掌握如何有效的进行分解，从而形成一个公司一盘棋的效果；

现场学习成果：目标分解4x3法则应用、目标分解的责权划分（ARCPI）、目标在时间维度上的分解实践、目标管理镶嵌应用

掌握绩效考核指标设计的三步法

现场学习成果：衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据

效益薪酬设计

现场学习成果：掌握分红（奖金）薪酬的设计、掌握超额奖薪酬设计

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】

1.5天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 目标与企业发展的关系

到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，目的是强化以目标为导向的企业效益提升，是作为“三能”建设深化的主旨思想，因此，927精神的合理理念是通过目标管理的深化，提升整体企业的经济效益发展，从中强化对组织目标实现有价值的员工，进而对不优和不胜任者进行调整和退出。

企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系

① 六大核心目标及其逻辑关系

企业做好经营和管理的五星原则

组织管理体系建设的几个核心

绩效管理落地中的三个致命点

① 目标依据不足

② 绩效管理只做到“绩的层面”

③ 绩效考核与组织脱节

最适合中企业业的绩效管理方式

① 目前企业常见的绩效管理与考核方式解析：积分制、阿米巴、KPI、OKR

② 讲过实践后的最适合中企业业的绩效管理方式：OK绩效管理模式

绩效管理体系搭建框架

第二部分 目标管理概论

应当如何理解企业的目标管理？何为企业目标管理中的四大难点？

什么是目标管理？

实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中

目标管理的本质作用

实战问题解读：有目标≠目标管理

目标管理现实问题研讨

研讨活动：堆高塔

目标管理的流程框架级四大难点

实例解析--“某集团‘五年规划’战略修编

第三部分 目标分解

2023年5月《有关国企薪酬改革的指引》，强调目前国企和央企在进行薪酬和绩效前提是做好目标管理的目标分解，通知国资委强调利用BSC+KPI，或者是OKR+KPI的“OK”绩效管理模式，尤其是“OK”绩效管理模式的大力提倡，这也是于洋老师在2018年针对国企改革是提出来的，后经诸多如中石油，中交等企业推行后，逐渐被认可和推行。

平衡积分卡VS战略地图是否适合中企业业？

为何目标分解不能直接向下拆分？

实例解析--某公司由于目标直接拆分导致全国各销售大区难以统一

目标分解之纵向任务轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）

实战问题解读：单层次目标分解三步骤

工具解析-目标分解四步法解析

实战应用工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）拆分路径精讲

实例解析--某公司目标分解四步法分步骤细化实操解析

目标分解中责权划分的设计

实战应用工具：ARCPI

目标分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）

实操练习--目标分解四步法演练

实战问题解读1：时间轴目标调配思路及核算公式

实战问题解读2：如何进行有效的复盘、及复盘时如何对目标的调整

目标分解综合案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析

衡量目标设计的有效性的工具

实战应用工具：SMART推导模板

实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）

实战问题解读：高阶SMART应用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）

本章总结：能力自测与学习成果清单

过渡视频分享：过程管理=考核监控

第三部分 绩效考核指标设定

2024年“927”《国企末等调整和不胜任退出制度》，强调国有企业应结合自身特点和经营目标，选取客观、可量化的指标，建立科学合理的指标体系。同时，要综合考虑经济效益、社会效益、环境效益等多方面因素，确保考核的全面性和准确性。为保证评价的公平性和合理性，也可以邀请第三方机构或专家对国有企业的绩效考核指标进行评估和审核。

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 目标分解途径

- 部门与岗位职责提取途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某制药企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习--结合企业实际情况，进行关键绩效考核指标提取三步法的实操

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：武汉某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分

绩效考核体系设计的两个关键点

实例解析1.：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况

实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践

本章总结：能力自测与学习成果清单

第四部分 效益薪酬设计（激励体系）

薪酬比例更具弹性的目的旨在增加激励性，通过个人绩效表现差异进一步拉开薪酬差距，实现个人公平，《指引》第六十条规定：“根据企业岗位特点和职位等级，一般职级越高，越靠近市场前端，岗位基本薪酬占比越低，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对稳定，岗位基本薪酬占比越高，绩效薪酬占比越小”。推进中长期激励可实现经营责任与激励力度对等‌：通过推行中长期激励，可以将经营者的收入与经营责任和企业效益直接挂钩，激励他们更好地完成或超额完成任务目标，从而提升企业经营效益和个人激励收益。

分红/奖金的设计（此处分红非股权分红）

① 分红/奖金的目的

实战问题解读：为何不建议企业设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的设计强100倍？

② 分红/奖金的4种方法

方法1：年薪全额比提取法

实例解析-某公司年薪全额比提取法应用的三种情况

方法2：年薪固浮比提取法

实例解析-某公司年薪固浮比提取法应用的三种情况

方法3：N倍基薪法

实战问题解读：N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？

方法4：价值系数法（基础与核心）（较难，但是国资委重点强调的方向）

分红/奖金落地的三个阶段

第一阶段：核算账阶段

实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？

实例解析-某公司年度分红计提核算实例

第二阶段：奖金设计阶段

实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？

实战问题解读2：奖金比例多少合适？

第三阶段：奖金总额测算

实战问题解读：如何利用岗位价值评估结果计算分配系数？

实例解析：某公司年度分红计提核算实例

实战工具：价值系数法的进阶用法-三分法应用及实操

实操演练：价值系数法实战练习

超额奖的设计

①超额奖设计的三种主要方法：物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法

实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？

实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？

实战问题解读3：什么情况下可以实施超额奖励？

实战问题解读4：实施超额奖励的约束条件？

实例解析：超额奖计算和实施时遵循的应用规矩