《人力资源应用能力提升赋能班》

《人力资源应用能力提升赋能班》

主讲：于洋老师

【课程背景】

党的二十大报告强调，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑，并提出“人才是第一资源”。作为承担支持地方经济社会发展重任的主力军，国有企业应当更加重视与充分发挥人力资源在企业经营管理中的重要作用，推动国有企业高质量转型发展。

为做强做优做大国有资本，各地政府谋划实施平台公司的整合重组专项工作，待整合重组完成后，如何有效管控人力资源，实现“人合”，是国有企业摆在眼前亟待解决的重要事务。

国企人力资源分析工具不是单指人力资源数据分析，那是最基础层面的分析，有效的人力资源分析工具是指能够推动企业经济效益的工具，这和国资委多国企人力资源发展的要求是相符的。

本次赋能班的目的，就是用最简捷、最实用、最易落地的方式帮助企业实现上述目标。

课程是提升国企在符合国企进行了三项制度改革政策指引下，合规提升企业组织管理与激励体系建设，以满足国资委对央企/国企接轨市场发展，和2025年“927”精神的要求。

我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底地落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】

了解组织管理体系建设的顶层战略性思维；

现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业经营与管理的五星原则、组织管理与激励的操作框架和重点

掌握绩效考核指标设计的三步法

现场学习成果：目标分解后如何转化为量化指标、衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据

掌握组织架构的设计思路及方法

现场学习成果：企业不同发展阶段所对应的组织架构形式、部门与岗位设计的正确方法

掌握部门与岗位职责编写的正确思路及方法

现场学习成果：掌握部门与岗位职责编写的正确思路、掌握职责镶嵌法

掌握如何有效确定岗位编制

现场学习成果：掌握定编的具体方法，包括劳动效率定员法、业务数据分析法、行业/专业比例法、预算控制法

掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。

现场学习成果：招聘和转正标准的制定、培训与晋升挂钩、人才盘点宫格设计、宫格镶嵌法设计、奖金&调薪比例设计

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】

1天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 人力资源管理与企业运营的关系

人力资源管理不是响应号召才成立，而是为了实现企业目标的实现的关键途径

两类人力资源管理模式的应用基础和适用条件

衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准

人力规划的基础作用

人力资源理解的精细程度

人力资源提升话语权靠的是什么？

实例解析—千亿上市公司通过“业人融合”提升人力资源地位和话语权

人力资源管理的最终目的

① 明白组织运营核心目标之间的逻辑关系？

实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑

② 不同目标实现对应的能力是不同的？

实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素

企业做好经营和管理的五大核心要素

应用工具：五星模型

组织人力资源管理的关键动作

实战问题解读1：人力资源管理的顶层设计包括哪些

实战问题解读2：人力资源发展的4个阶段及核心职能

组织的激励来自哪部分？

实战问题解读1：人力资源管理的管理核心是哪个模块？

实战问题解读2：人力资源管理的激励核心是哪个模块？

实战问题解读3：人力资源管理的枢纽核心是哪个模块？

第二部分 绩效考核指标设定

国企考核指标设计的工具，目前最容易落地的是【关键绩效考核指标设计三步曲】

（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 目标分解途径

- 部门与岗位职责提取途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某制药企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习--结合企业实际情况，进行关键绩效考核指标提取三步法的实操

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：武汉某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分

绩效考核体系设计的两个关键点

实例解析1.：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况

实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践

第三部分 绩效结果应用

如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析

2. 纵向分析

案例解析1-某公司年度绩效考核结果分析报告

案例解析2-某公司人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告

绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核如何推动目标的实现

实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？

绩效考核结果应用于招聘和转正

案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用

实战应用工具：各岗位标准建设模板

绩效考核结果应用于培训

实例解析：某公司绩效考核结果在培训体系建设时的应用

实战应用工具：以考核和评估为基础的培训计划应用

绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

思考练习：正态分布实施的本质作用

实战问题解读：正态分布的替代模式

绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估

① 宫格介绍

实战问题解读：宫格9的人员如何发展？

② 如何利用宫格设定员工培养发展路线

③ 宫格设计与应用的三步法

实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误

实战问题解读2：如何设计动态宫格？

实操练习-如何设计合理的宫格

实战应用工具：宫格镶嵌法

绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

实战应用工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

第四部分 三定的有效设计的分析工具应用

部门职责和岗位职责为何总是脱节？职责的编写成了形式化，如何解决？

本土企业职责编写的问题

传统编写方法与【职责镶嵌法】的区别

部门职责与岗位职责编写六步骤（定责）

应用工具1：部门职责与岗位编写套表

应用工具2：权责划分工具（ARCPI）

实操练习--部门职责与岗位职责关键职责提取

岗位设置必要性衡量（定岗）

应用工具：根据岗位职责内容，进行【岗位设置权衡法】的应用

实操练习：在部门职责编写基础上的高阶应用，判断部门职责示例中的岗位设置的必要性

企业的人员数量如何确定？管理人员、辅助类人员、生产人员应占多大比例才是合适的？

招聘管理的正确流程和内容

员工数量编制的原则

员工数量编制的方法

① 劳动效率定员法

② 业务数据分析法

③ 行业/专业比例法

④ 预算控制法

⑤ 岗位职责内容工作量计量法

实操练习：标准定编规划表格应用操作练习（结合上一练习）