《如何让裁员成为一种正向积极的经营手段》

《如何让裁员成为一种正向积极的经营手段》

三能深化背景下的人才体系优化

主讲：於洋老师

【课程背景】

党的二十大报告强调，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑，并提出“人才是第一资源”。作为承担支持地方经济社会发展重任的主力军，国有企业应当更加重视与充分发挥人力资源在企业经营管理中的重要作用，推动国有企业高质量转型发展。

2025年国企改革大幕拉开，降薪、裁员与编制缩减成为焦点。在这场变革中，不仅员工们心生疑虑，连公司本身也面临着前所未有的挑战。国企改革无疑是一项复杂的任务，它所带来的变革与挑战无疑会让员工感到不适，甚至引发焦虑。然而，正是这些挑战激发了我们深入思考和积极行动的决心。

国企裁员过程中经常遇到一下几方面问题‌：

‌经济压力与人才挑战‌：国企裁员虽然短期内可以缓解经济压力，但长期频繁的裁员会损害企业的稳定性和团队的凝聚力。裁员导致的大量员工离职，会影响企业的运营效率和员工的忠诚度。

2. ‌对员工个人生活的深远影响‌：裁员不仅影响员工的经济权益，还会在情感和职业发展层面造成深远影响。

3. ‌不公平现象‌：在国企中，老员工通常凭借多年的经验和人脉，能够在裁员中找到出路，而新员工则往往成为主要受害者。这种不公平现象体现在资历比能力更重要，新员工即使表现优秀，也可能被裁员。

4. ‌对企业文化和员工忠诚度的影响‌：频繁的裁员会损害企业文化的稳定性，降低员工的忠诚度和工作积极性。

据此国企应从经营与管理源头抓起，而不是为了降低成本而被迫裁员、不公平裁员。在此过程中，应重点解决三方面问题：

① 有效定岗、定编、定员

② 强调组织目标的设计，强化部门与岗位的目标导向

③ 以绩效为抓手，以效益工资为激励核心，打造创利型组织

我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底地落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】

解组织管理体系建设的顶层战略性思维；

现场学习成果：明确组织裁员的正确思路：根据组织目标和职责需要，合理设置岗位→合理定编→制定激励策略→有效考核→人才盘点→优胜劣汰

现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业经营与管理的五星原则、组织管理与激励的操作框架和重点

掌握部门与岗位职责编写的正确思路及方法

现场学习成果：掌握部门与岗位职责编写的正确思路、掌握职责镶嵌法

掌握如何有效确定岗位编制

现场学习成果：掌握定编的具体方法，包括劳动效率定员法、业务数据分析法、行业/专业比例法、预算控制法、职责内容衡量法

组织激励的核心--效益薪酬设计

现场学习成果：掌握提成薪酬的设计、掌握分红（奖金）薪酬的设计、掌握超额奖薪酬设计、掌握股权设计思路

掌握绩效考核指标设计的三步法

现场学习成果：目标分解后如何转化为量化指标、衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据

掌握通过绩效考核结果的有效应用，进行有效的人才盘点。

现场学习成果：人才盘点宫格设计、宫格镶嵌法设计、奖金&调薪比例设计

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】

1天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 企业运营与管理的核心方向

国企/组织的六大核心战略目标及其逻辑关系

① 六大核心战略目标及其逻辑关系

② 国企做好经营和管理的五大关键因素

为什么绩效考核管理是组织发展的核心（纵向作用&横向作用）

第二部分 三定的有效设计的分析工具应用

本土企业职责编写的问题

传统编写方法与【职责镶嵌法】的区别

部门职责与岗位职责编写六步骤（定责）

应用工具1：部门职责与岗位编写套表

应用工具2：权责划分工具（ARCPI）

实操练习--部门职责与岗位职责关键职责提取

岗位设置必要性衡量（定岗）

应用工具：根据岗位职责内容，进行【岗位设置权衡法】的应用

实操练习：在部门职责编写基础上的高阶应用，判断部门职责示例中的岗位设置的必要性

员工数量编制的原则（定编）

员工数量编制的方法

① 劳动效率定员法

② 业务数据分析法

③ 行业/专业比例法

④ 预算控制法

⑤ 岗位职责内容工作量计量法

实操练习：标准定编规划表格应用操作练习（结合上一练习）

第三部分 效益薪酬设计（激励体系）

提成工资的设计

① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业）

实战问题解读1：解决销售人员升官发财的激励作用

实战问题解读2：如何利用加强孤儿单对销售人员的保护作用？

实战问题解读3：客服部的提成如何设计？

② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型企业）

实战问题解读：解决项目/过程参与者利益分配不公平，工作积极性不高的问题

分红/奖金的设计（此处分红非股权分红）

① 分红的目的

实战问题解读：为何不建议企业设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的设计强100倍？

② 分红/奖金的4种方法

方法1：年薪全额比提取法

实例解析-某公司年薪全额比提取法应用的三种情况

方法2：年薪固浮比提取法

实例解析-某公司年薪固浮比提取法应用的三种情况

方法3：N倍基薪法

实战问题解读：N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？

方法4：价值系数法（基础与核心）

分红/奖金落地的三个阶段

第一阶段：核算账阶段

实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？

实例解析-某公司年度分红计提核算实例

第二阶段：奖金设计阶段

实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？

实战问题解读2：奖金比例多少合适？

第三阶段：奖金总额测算

实战问题解读：如何利用岗位价值评估结果计算分配系数？

实例解析：某公司年度分红计提核算实例

实战工具：价值系数法的进阶用法-三分法应用及实操

实操演练：价值系数法实战练习

股权激励操作方法概述

① 内部股权操作思路

② 对赌股权操作思路

③ 扩张股权操作思路

实例解析：如何通过股权激励加快市场开拓速度

超额奖的设计

①超额奖设计的三种主要方法：物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法

实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？

实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？

实战问题解读3：什么情况下可以实施超额奖励？

实战问题解读4：实施超额奖励的约束条件？

实例解析：超额奖金计算和实施时遵循的应用规矩

薪酬调整原则

① 统一调整

② 局部调整

第四部分 绩效考核指标设定

（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 目标分解途径

- 部门与岗位职责提取途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习--结合企业实际情况，进行关键绩效考核指标提取三步法的实操

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分

绩效考核体系设计的两个关键点

实例解析1.：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况

实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践

（二）绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估

宫格介绍

实战问题解读：宫格9的人员如何发展？

如何利用宫格设定员工培养发展路线

宫格设计与应用的三步法

实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误

实战问题解读2：如何设计动态宫格？

实操练习-如何设计合理的宫格

实战应用工具：宫格镶嵌法

绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）