《群策群力行动学习工作坊》

《结构化集体研讨解决业务问题》

——群策群力团队行动学习工作坊

主讲：崔艳苹老师

【课程背景】

“团队协同效能是组织核心竞争力的重要构成。”在强调系统性作战的当下，集体研讨作为激发协同效能的关键路径，其价值已被广泛认可。但这一认知需要进一步深化：集体研讨的形式固然必要，而能够指向业务成果的群策群力才具备实质价值——这里的成果具体体现为问题得到有效解决、方案具备落地条件、团队协作效能持续提升。管理学大师彼得・德鲁克曾说：”管理的本质不是控制，而是释放人的潜能。“集体研讨的意义正在于通过有效的组织，释放团队中每个人的智慧潜能。而企业在实际的团队研讨过程中，又常常会遇到这些共性问题：​

集体研讨该以”发散思维“为主还是以”聚焦问题”为主？​

研讨规则该严格执行还是根据现场情况灵活调整？​

在研讨目标上，解决当下问题、沉淀方法经验、提升团队能力该如何兼顾？​

如何平衡领导主导和成员平等参与的关系？​

如何保证研讨过程既热烈活跃又不偏离主题？​

如何让研讨产出的方案避免“纸上谈兵”，具备可执行性？​

如何减少研讨中“沉默的大多数”现象，激发全员参与热情？​

本工作坊基于行动学习“在行动中学习，在学习中行动”的理念，结合组织行为学和团队动力学理论，系统传授结构化集体研讨的操作方法和流程，厘清业务问题解决过程中的关键节点，有效提升团队成员的协同研讨能力和管理者组织群策群力活动的专业水平。

【课程收益】

掌握5个结构化研讨工具，精准界定业务核心问题，提升问题拆解效率。​

运用种根因分析方法，抽丝剥茧定位问题关键，减少无效讨论时间。​

制定可视化的行4动甘特图，明确任务责任与里程碑节点，确保方案推进节奏。​

建立团队复盘机制，运用ORID反思法沉淀研讨经验，形成可复用的业务解决模型。

提升跨职能团队协作效能，缩短共识达成周期，推动业务问题从讨论到解决的闭环落地。​

激发全员参与热情，减少研讨中“沉默现象”，使团队贡献度均衡提升。​

【课程对象】中基层管理者、项目负责人、核心员工、技术骨干

【课程时间】2天（6小时/天）

导入：行动学习理论基础破解组织问题的新范式

案例：某公司"群策群力"工作坊降低库存周转天数

1.行动学习的本质与价值

行动学习的理论基础：一个信念、两类理论、三组方法

AL=P（结构化知识）+Q（质疑反思）+R（经验重构）+I（执行应用）行动学习六要素：问题、小组、催化师、质疑反思、学习承诺、行动

与传统培训的差异：问题导向、团队共创、知行合一

41351202089152.底层逻辑框架

双循环学习理论：改进操作、重构规则

库伯经验学习圈：具体经验→反思观察→抽象概念→主动实验

工具：学习风格测评（适应型/发散型/聚合型/同化型）

3.成功三要素：

真问题：业务痛点（非模拟案例）

真团队：6-8人跨职能小组（异质化团队）

真反思：结构化质疑

4.研讨步骤及工作坊规则

发言权杖制（仅持物者可发言）

三不原则：不打断、不代言、不跑题

工具：团队画布（目标/规则/奖惩可视化）

一、问题界定与澄清——拨开迷雾锁定关键痛点

1.认识问题

定义：问题=目标（SMART法则）-现状

常见误区（判断≠问题、问题≠隐含原因）

案例：这些是问题吗？（列举模糊问题 vs. 可行动问题）

结构树：拆解模糊问题

CID偏差分析：框定问题边界（现状/影响/期望）

工具：选题评估表（量化评估问题适用性）

2.提升问题意识

多角度提问：从客户、流程、数据视角（牛眼法）

问题描述：5W2H

3.问题优先级管理

帕金森4D原则（筛选可行动项）

工具：两性分析法（紧急性 vs. 重要性）

练习：各组选择1个待解决问题，输出合格问题陈述及问题拆解脑图

二、问题分析与根因挖掘：抽丝剥茧揪出问题关键

1. 原因分析流程

案例：某通信公司数据业务的SWOT分析

检视问题实质：CID偏差分析、帕累托图（识别关键20%影响因素）

比较分析：SWOT分析（对比问题/非问题场景优劣势）

2. 根因分析

案例：数据业务互联网渠道运营模式有效性分析

深度追问：5Why + 因果网络图（呈现多层级关联）

系统分析：鱼骨刺图

练习：5W角色扮演情景剧

归因验证

MECE法则

结合力场分析（评估根因的推动力/阻力）

练习：小组制作并发布根因分析报告

三、创新方案共创：集思广益碰撞出最佳解决方案

案例：从上海到深圳

1.创意激发方法(发散思维)

3882390164465水平思考法+随机组合

六顶思考帽（白帽事实/黑帽风险/绿帽创新）

2.收敛思维

FOCUS矩阵（可控性、影响度）

收益实施难度矩阵（高收益+易实施=快速获胜）

3.决策验证

城镇会议 3.0：世界咖啡成果展投票

练习：小组方案PK（城镇会议式汇报）

四、行动计划与执行：把好方案转化为可落地的行动计划

1.4R执行原则

结果导向（Results）：WBS工作分解

责任机制（Responsibility）：行动计划表

检查（Review）：里程碑评审

奖励（Rewards）：即时奖励、长期激励

2.计划制定工具

案例：某咨询项目实施甘特图

甘特图（时间轴+任务分配）

里程碑（关键节点管控）

练习：为优选方案制定甘特图

3.风险管理

风险识别：风险矩阵（发生概率×严重性）

预想回顾：AAR行动后复盘

练习：根据前期研讨方案输出执行计划书（含时间/责任/风险）

五、复盘与经验固化：沉淀智慧赋能组织成长

案例：复盘（After Action Review）的应用实践

1.复盘的核心价值

目标校准：通过对比目标与结果的偏差，保持战略执行不偏离轨道

问题探测：系统分析成败原因，避免"重复交学费"

经验转化：将个人经验转化为组织资产，破解"能人依赖"

创新孵化：在反思中发现突破性改进机会

2.复盘四步法

3659505214630回顾目标（初始目的 vs. 实际结果）

评估结果（多维评估/指标提取）

分析原因（成功/失败关键因素）

经验教训（经验萃取、持续改进机制）

工具：ORID反思法（客观/反应/诠释/决策）

3.成果汇报设计

数据对比（前后量化）

过程故事（关键突破点）

资源需求（落地保障）

练习：小组复盘报告分享