《完成目标、发展组织：中层管理者的管理能力提升训练营》

《完成目标、发展组织》

中层管理者的管理能力提升训练营

主讲：窦毅老师

【课程背景】

中层管理者在公司承担着承上启下的关键责任，也是战略落地执行的关键环节和组织发展的中流砥柱。为此，公司往往会提拔那些业绩优秀的骨干成为管理者。可是，提拔一名优秀的骨干员工，他一定会成为优秀的管理者吗？为什么有些管理者作为基层员工的时候非常优秀，成为管理者之后却绩效平平，甚至拉低整个团队的绩效？实际上，基层员工与管理者的角色有本质上的区别，承担的责任也完全不同。通常情况下，管理人员以管理为抓手，通过团队建设促进组织发展，通过激励管理调动团队人员的积极性，通过目标与绩效管理促进业务目标达成。这首先需要管理者具备管理视角和思维，其次需要管理者掌握相应的管理工具与能力。很多骨干员工被提拔为管理层之后，受制于过往的思维习惯，经常陷入角色陷阱而感到苦恼。更有甚者，一名不合格的中层管理者，往往会造成整个团队的绩效低下，为公司带来更大的损失。很多企业，高层领导忙碌的是中层主管的事情，中层管理者实质上只是个大号的员工，而基层员工则觉得被主管抢了风头和功劳，然后怨声载道。于是，高层很茫然、中层很盲目、基层瞎忙碌……为了企业的健康发展，为中层管理层进行系统性的管理能力培训和辅导，提高他们的管理意识与管理能力，非常必要！这便是本次训练营的主要目的。

【课程收益】

训练营以训战结合的方式，结合授课+实践+辅导等多种形式，帮助管理者建立管理思维，提高管理者的管理意识、沟通意识与沟通管理能力、识人用人与激励管理能力、团队建设与组织发展能力、战略洞察与目标分解能力、目标管理与复盘能力、绩效管理与绩效辅导能力。

【训练营时长】

三个月

【训练营对象】

中层管理者

【训练营特色】

课程内容以经典管理理论为基础，结合老师多年的管理实战经验和丰富的管理案例，课程内容均以案例化的形式呈现；

通过学习+研讨的方式与启发式教学，帮助学员强化管理认知，提升管理能力；

每次课程之后，老师会布置学员完成实践作业，并提供相应的管理工具，促使学员将所学知识用于管理实践，并通过作业汇报的形式，由老师进行点评辅导，帮助学员巩固所学知识，提升工作中的管理能力；

此外，针对学员在管理中遇到的具体问题，由老师提供针对性答疑辅导。

290830107315【训练营整体规划】

序号

主题模块

形式

核心内容

时长

1

管理者角色认知与管理转身

授课+研讨

提升管理意识和基础管理能力

1天

2

管理者的沟通与向上管理

授课+研讨

提升管理者的沟通与向上管理能力

1天

3

上述两个主题合并练习

“5个1”学员实践

根据老师要求将所学知识点用于工作实践并准备汇报

2周

4

作业汇报+辅导

老师基于学员汇报进行辅导+针对性答疑

1天

5

高绩效团队建设与组织管理

授课+研讨

提升管理者的团队建设与组织管理能力

2天

6

“5个1”学员实践

根据老师要求将所学知识点用于工作实践并准备汇报

一月

7

作业汇报+辅导

老师基于学员汇报进行辅导+针对性答疑

1天

8

基于战略的经营计划与目标管理

授课+研讨

提升管理者的战略目标分解与执行管理能力

2天

9

“5个1”学员实践

根据老师要求将所学知识点用于工作实践并准备汇报

一月

10

作业汇报+辅导

老师基于学员汇报进行辅导+针对性答疑

1天

11

目标执行管理与辅导

“5个1”学员实践

根据老师要求将所学知识点用于工作实践并准备汇报

一月

12

作业汇报+辅导

老师基于学员汇报进行辅导+针对性答疑

1天

总计

10天

【训练营课程大纲】

第一次课

《管理者角色认知与管理转身》

一、管理者的角色认知与岗位职责

1、管理者的角色认知与定位

案例：管理者的困惑/为什么会焦头烂额？

管理者的角色认知

管理者的本质内涵

案例：管理的多重维度、工具与实例

案例：管理者带队伍的四层境界

案例：不同层级管理者的事务重点

研讨：管理者与骨干员工的差异

管理者的岗位职责

2、管理者的四重角色与职责

管理者的四重角色

管理者的角色测试/不同的管理风格与改善空间

案例：领导与管理的区别

管理者的价值体现

3、管理者的三大使命：目的、手段与根本

二、管理者的业务计划与目标管理

1、目标管理的内涵

目标管理的概念与意义

案例：目标管理的价值与重要性

目标管理的程序

目标设定程序

案例：华为的战略规划与目标制定程序

PDCA的内涵与任务分解

案例：基于实例的PDCA理解

2、目标分解与管理

目标的SMART原则

案例：华为目标制定的要求

目标分解的剥洋葱法

关键任务规划的维度

研讨：基于实际工作目标的任务分解

责任矩阵与任务计划5W2H

目标执行检查与调整

最佳实践总结

案例：华为大客户销售最佳实践

案例：阿里中共铁军销售最佳实践

PDCA管理循环

三、管理者的识人用人与管理艺术

1、岗位职责与关键素质要求

案例：性格特点分析

素质模型与构成/如何利用素质模型识人用人？

性格坐标DISC

DISC个性各种解析

案例：不同性格的行事特点与胜任力

动机分类与识别

案例：不同动机的优劣势与胜任岗位

麦克利兰素质辞典

不同动机的行为特点

团队岗位职责与素质要求

2、领导生命周期理论/情境领导理论

案例分析：不同团队的管理风格

领导的生命周期理论

不同成熟度的领导方式

案例：如何根据下属情况调整管理方式？

3、需求理论与团队激励管理

马斯洛需求理论与管理应用

案例：马斯洛需求理论在管理中的应用

激励的分类与特点

物质激励的形式与实施

非物质激励的形式与实施

案例：华为的非物质激励实施

案例：在管理工作中实施非物质激励

赞赏员工的四要素

处罚员工的原则与沟通技巧

案例：如何树立管理者的权威？

管理的艺术与赏罚分明

案例：如何通过管理手段塑造团队精神？

四、管理者的角色转身与自我管理

1、向管理者角色转身

为什么业务精英不一定能成为好的管理者？

研讨：角色转身的困难与挑战

角色转身的内容与方法

2、管理者的工作与时间管理

管理者的重点工作

时间管理的二八原则

时间管理的四个象限

工作计划与时间安排

案例：管理者的时间管理与工作安排

案例：企业管理中的问题与管理者时间安排

3、管理者的能力与自我要求

成功管理者的六方面特征

不同层级管理者的技能要求

领袖的价值：华为对管理者的要求

管理者的权力使用与领导力

管理者的视角与灰度艺术

案例：华为的灰度管理与要求

第二次课程

《管理者的沟通与向上管理能力》

一、沟通的内涵与沟通策略

1、沟通的概念

小游戏：沟通的本质

沟通的定义与要素

沟通的过程与步骤

沟通的漏斗模型

2、为什么要重视沟通？

沟通视窗与沟通策略

案例：误解是怎么产生的？

研讨：被忽视的信息与误解

二、高效沟通的原则与技巧

1、准确的信息传递

案例：这是好的沟通吗？

信息编码的原则

信息的分类

高效的沟通：怎么说？

金字塔结构与表达

PREP逻辑结构

信息表达的策略

高效的沟通：怎么问？

提问的5W2H

积极倾听的内涵

2、沟通中的非语言信息

沟通的赫拉别恩法则

善用非语言信息

管理沟通氛围

练习：情绪识别与沟通氛围管理

3、高效沟通的其他要素

沟通的分类

沟通方式的选择

典型的高效沟通与公式

三、管理过程中的沟通与技巧

1、向上沟通技巧与行为模式

向上沟通的技巧与关键

向上沟通的时机与心态

向上沟通的原则

向上沟通的心法管理

2、向下与平行沟通原则与技巧

向下沟通的原则与关键

向下沟通的心态

向下沟通的内容与标准

平行沟通的技巧与原则

3、会议沟通的原则与管理

成功的会前准备

会议管理与罗伯特议事规则

头脑风暴的四大原则

六顶思考帽与沟通管理

4、影响沟通的组织因素与排除

影响沟通的组织因素

如何看待团队冲突

情绪ABC理论与情绪管理

职场沟通原则与管理要点

建立有效的管理机制

闭环思维与管理

四、向上管理中的相处之道

1、下属的角色与视角

下属的角色认知

看待上司的几种视角

2、基于上司的相处之道

上司的性格特点与相处之道

麦克利兰动机需求理论

上司的动机与相处之道

基于马斯洛需求理论的相处之道

3、向上管理的行为模式

关键时刻的行为模式

关键时刻的行为要点

争取上司信任的关键

向上管理的原则

五、回顾与总结：管理者的沟通与向上管理能力

第一次辅导

模块

内容

备注

课前准备

召开一次部门工作例会

基于老师提供的模板，学员提前完成作业并提交；

对下属做一次口头表扬

对下属做一次绩效辅导

组织一次头脑风暴研讨

与上司做一次目标沟通

课中辅导

1、学员或小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评辅导20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为学员评分；

第三次课程

《高绩效团队建设与组织管理》

一、高绩效团队的文化与管理要求

1、什么是团队？

讨论：关于团队的思考/为什么有的团队一盘散沙？

团队的概念

构成团队的五大要素

2、高绩效团队的文化要求

组织的目标与愿景

企业文化体系与解析

企业文化的四个层面/一则交通规章的企业文化启示

案例：华为的企业文化体系

研讨：团队文化与管理要求/推崇和反对的行为

二、高绩效团队的员工发展与激励

1、岗位素质要求与员工发展

分类分级岗位素质要求

双通道发展机制

任职资格与能力要求

员工发展与培训

案例：华为分类分级培训体系

OJT员工在岗培训

华为干部发展路径与模式

2、过程激励理论与管理应用

激励的内涵与理论研究

案例：华为的薪酬构成与理论依据

目标设置理论与管理应用

期望理论与管理应用

心理契约理论与管理应用

公平理论与管理应用

研讨：基于过程理论的管理应用

案例：华为的干部绩效管理要求

3、华为的价值评价与管理

华为的价值评价体系

华为绩效管理的原则

华为绩效管理的特色

华为的价值管理逻辑

华为以奋斗者为本的管理

三、高绩效团队的建设与协作管理

1、组织分工与组织发展

企业分工与价值链

韦伯的科层官僚制

垂直管理与责权利

团队横向协作与机制

2、团队协作管理与管理要点

团队协作中的目标管理

案例：如何利用目标分解与考核促进团队协作

团队协作中的激励管理

案例：激励管理中的团队协作因素

跨部门协作与项目团队

案例：华为销售项目组的构成

矩阵式组织架构与管理

矩阵式组织运作与优劣势

研讨：跨部门协作与机制

3、团队发展阶段与管理

团队发展的四个阶段

组建期的团队特点与管理要点

激荡期的团队特点与管理要点

规范期的团队特点与管理重点

高涨期的团队特点与管理方式

案例：华为的团队建设与管理

不同阶段的管理重点与管理者角色

团队管理领导力的多个维度

四、高绩效团队的分歧与冲突管理

1、团队分歧与冲突

冲突与冲突管理

争论的焦点

引起冲突的原因分析

研讨：常见的分歧原因诊断

2、冲突的处理策略

冲突的状态与性质

冲突管理的策略

企业文化建设与案例

案例：华为的企业文化学习

案例：以客户为中心的文化要求

案例：团队合作的文化要求

研讨：基于冲突场景的问题解决措施

解决问题的框架

头脑风暴的四大原则

案例：利用分歧解决问题的挑战与措施

解决问题的框架与管理者的自我觉察

冲突管理能力三要素

3、冲突处理与团队发展方法论

ARIA冲突解决模型

跨部门沟通与协作管理

团队发展路径与冲突管理

案例：华为的团队进化方法论

跨部门协作组织框架

五、基于组织氛围的团队管理改善

1、组织氛围建设与管理

组织氛围的概念与维度

责任性与管理实践

灵活性与管理实践

工作标准与管理实践

激励管理与管理实践

明确性与管理实践

团队承诺与管理实践

案例：华为的组织氛围管理实践

2、研讨：基于组织氛围的管理改善措施

六、华为干部的职责与领导力要求

1、华为干部的职责与使命

传承企业文化与价值观

促进业务增长

持续有效增长的内涵/企业长中短期经营质量的关键参考

干部的职责使命

领袖的价值

端到端管理流程优化

组织管理的创新与维度

促进组织能力提升

案例：基于战略目标的组织能力建设

不同时期的干部使命/创业期与管理规范期的干部职责

2、华为干部的选拔与要求

华为干部选拔标准

干部能力四象限

华为干部领导力要求/华为领导力模型与要求

发展客户的能力

发展组织的能力

发展个人的能力

3、华为干部考核与监察管理

华为的干部评价管理

华为干部监察机制

干部调整原则与方法

七、回顾与总结：高绩效团队建设与组织管理

第二次辅导

模块

内容

备注

课前准备

宣导一次企业文化与管理要求

基于老师提供的模板，学员提前完成作业并提交；

提出一个激励管理的改进措施

完善一个跨部门协作管理机制

实践一次跨部门项目团队管理

利用冲突解决一个复杂性问题

课中辅导

1、学员或小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评辅导20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为学员评分；

第四次课程

《基于战略的经营计划与目标管理》

一、市场洞察与目标差距分析

1、战略目标与差距分析

战略目标与意图

差距分析与分类

2、市场洞察与分析

宏观分析：PEST工具及应用/宏观环境变化对公司的影响分析

客户分析

竞争分析

SWOT分析与战略选择

案例：华为弯道超车成为世界第一

3、战略应对与业务规划

战略应对与创新

业务设计六要素

市场细分与目标客户选择

战略定位分析框架

三平面业务规划

案例：华为的多产品战略与迭代

战略目标对齐与共识

战略目标的必赢之战

研讨：战略目标差距分析

二、战略解码与关键任务规划

1、战略解码的概念与内涵

战略解码的价值与任务

战略解码的过程示意

从战略到绩效解码过程

2、组织能力建设与任务

正式组织

组织架构与流程

案例：华为组织架构调整

组织管理与授权

案例：华为铁三角组织运作与流程优化

人才

战略规划与人才需求

案例：华为培训体系与发展

案例：华为国际化战略的管理保证

组织氛围与文化

企业文化的内涵

组织氛围的六个维度

案例：组织管理中的流程、授权与激励管理

领导力角色与要求

战略组织能力建设

研讨：组织能力建设方案

3、关键任务与依赖关系

关键任务规划

工作任务分解

责任矩阵与任务安排

任务依赖关系与活动排序

研讨：战略执行关键任务规划

三、部门战略解码与经营计划

1、战略解码流程与示意

战略解码整体框架

战略解码逻辑

逐级的战略解码

2、部门战略解码与审视

部门战略解码步骤

部门责任中心定位

战略地图理解与示例

研讨：理解公司/上级战略

平衡计分卡的四个维度

关键要素分析法

审视战略澄清图

3、部门绩效指标与重点工作

部门绩效KPI指标输出

确定部门重点工作

研讨：确定部门绩效指标

部门责任分解与逻辑

3、岗位绩效PBC与经营计划

制定关键岗位PBC

战略解码原则

研讨：岗位绩效指标设计

目标分解逻辑图

预算制定逻辑与经营计划

四、绩效目标计划与绩效管理

1、绩效与绩效管理内涵

绩效的内涵

案例：标杆企业对绩效的理解：华为、腾讯、胖东来

绩效管理的概念

绩效管理的阶段与任务

绩效管理的关键要义

案例：对绩效管理常见的误解

绩效评价体系与方案

2、绩效实施与结果应用

绩效目标产生逻辑

绩效辅导的内涵

绩效诊断的四个维度/判断下属的执行力短板

教练式辅导与GROW模型

案例：教练式辅导的来龙去脉与关键

练习：GROW教练式辅导

绩效评价与反馈

绩效结果的应用

绩效管理的双循环

3、基于战略的经营计划管理

五、目标执行检查与复盘管理

1、复盘的概念与内涵

复盘的内涵与价值

复盘的误区与真谛

2、复盘的工具与方法

GRAI复盘法

深层原因分析

案例：为什么有的公司缺少高科技基因？

鱼骨图与关键要素分析

执行障碍与根因分析

从原因分析到行动计划

3、复盘管理方法论

复盘中常见的问题

案例：为什么有的公司复盘流于形式？

复盘的心态与文化

复盘管理方法论第三次辅导

模块

内容

备注

课前准备

列出一个战略方向与运营定义

基于老师提供的模板，学员提前完成作业并提交；

绘制一张支撑战略的战略地图

输出一个对上级战略的承接表

输出一个部门绩效目标与计划

实践一次目标执行检查与复盘

课中辅导

1、学员或小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评辅导20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为学员评分；

第四次辅导

模块

内容

备注

课前准备

列出一张目标达成情况清单

基于老师提供的模板，学员提前完成作业并提交；

进行一次目标管理滚动预测

输出一张差距清单与改进措施

输出一张机会清单与关键措施

制定一个关键策略与行动计划

课中辅导

1、学员或小组代表分享；

2、每个代表分享40分钟；

3、老师点评辅导20分钟；

4、共选取六名代表分享；

5、基于表现为学员评分；