《管理者角色认知与高效授权》

《管理者角色认知与高效授权》

主讲：董怡老师

【课程背景】

部分管理者，特别是新晋管理者，往往角色身份发生变化，但思维模式和管理意识依然停留在个人奋斗阶段，因此普遍存在想不清楚（不清楚组织对自己的要求、自己对组织的贡献）、做不到位（无法将组织目标转化为团队行动力并有效授权）的种种问题，导致团队效能发挥受限。

所谓管理，就是沟通和做决定。管理者必须正确认识角色转变带来的组织要求变化，不断提高、放大自己的管理能力，从而将自身由繁杂的常规工作中脱离出来，发现团队问题，解决团队问题，做出正确决策。本课程基于管理行为理论，帮助管理者清晰角色定位，衡量自我管理行为，学习沟通的方法和技巧，学会有效授权，将组织内部单位与个人才能产生行为与认知上的交集，提高协调与创新，为组织变革和问题的解决创造足够的条件。

【课程收益】

解决管理者角色认知问题，提升管理格局，增强与各层级之间的配合度；

掌握将组织目标向行动目标转变的方式；

掌握授权的正确方式，判断员工的四种工作准备度及匹配相应授权方式；

学会多维度评价员工、发现员工的优点，能够用人之长；

掌握常用员工激励方法。

【课程特色】

讲师讲解与学员参与、体验、分享相结合，保证学员全程高度投入，方便学员把体会到的管理思路运用到实际的工作中，提高培训投入产出比。

【课程对象】

新晋升经理、储备干部、各级团队管理者等基、中层管理者

【课程时间】

1天，6小时/天

【课程大纲】

开场互动导入——互动游戏：为团队成员赋能

导论 基础管理者的重要性

何为领导者？

领导力的两大来源

管理者常见三大问题：

想不清楚：站在管理者的位置，做着一线员工的工作；

做不到位：自己干劲儿十足，单打独斗，无法转化为团队行动力；

说不明白：向上沟通像捧哏、向下沟通像婆媳、横向沟通像间谍。

第一讲 想清楚——管理者角色转变与组织要求变化

一、管理者的自我认知

管理者在企业中的角色定位——承上启下

小组讨论：路飞为什么能够成为团队领袖？他有哪些特质？

（1）何为领导力？

（2）个人领导力构成要素

（3）领导力的两大来源

（4）组织内各层级技能分配

管理者角色转变——个人能力者向团队贡献者转变

（1）管理者角色定位——多重身份角色

——身份职务认知

——权利义务认知

——行为方式认知

（2）管理者的角色转变

——读懂员工：要赢人心，先懂人心

——赢得追随：表达自我，获得认同

——严格自律：领导他人之前，必先领导自己

——投射效应：成为团队标杆

案例讨论——不想加班的小美

（思考：管理者要洞察员工情绪与行为，关注行为背后动机）

（3）管理者的核心责任

视频案例：新经理工作日常——手忙脚乱的一天

解析：管理者位置改变，思维方式、工作方法未变，以个人贡献者身份疲于应对

实操工具

管理者效率衡量工具——效率三问

管理者的工作责任分类——责任五种

案例练习

练习1：应用以上工具，讲上述视频中小李经理的工作重新分类部署

练习2：《比小李更忙的老唐》，应用以上工具，将案例中唐经理的工作进行重新分类及排序

管理者与员工的区别

视频演示：求助老唐的小李

第二讲 做到位——由个人业绩向团队业绩转变

导入——卓越管理的12要素金字塔

工具：员工与团队管理的12个关键问题

应用：了解员工日常管理的关键问题及反映员工敬业度

互动测评——个人管理情况Q12自测

一、知人——了解自己员工，用人之长

（一）多维度正确评价员工

1.按照岗位胜任力划分维度

（1）岗位胜任力划分维度：素质、能力、知识、经验

（2）岗位胜任力表格工具

应用案例——评判物流管理部出入库管理岗位的小张岗位胜任力如何

2.按照工作评价划分维度

（1）工作评价划分维度：态度、能力、绩效

（2）工作评价表格工具

应用案例——评价小张在“月末库存盘点”工作中的表现

互动练习——按照岗位胜任力划分维度，评价一位你的同事或者下属；按照工作评价划分维度，评价在某项工作中，你的同事或者下属。

（二）发现员工优点

三步优点发现法：记录、分析、联系实际

小组讨论——你有哪些优点和缺点？你的下属/同事有哪些缺点和优点？

（结论：发现自己的优点和发现别人的缺点都相对容易，反之会比较困难，需要管理者注重自己日常行为习惯的培养）

互动练习——按照三步法，探索你的一位下属/同事的3个优点

抓少数优于抓多数：二八法则抓住核心骨干

应用分析——80/20法则提高团队效能

善任——会授权，匹配正确领导方式

（一）界定目标，选择对象

确定工作任务的三个阶段

衡量下属准备度的两把尺子：能力、意愿

互动练习——就一个工作角色进行细分，简单地向他人介绍某个下属所承担的工作角色。

（二）判断下属准备阶段

是什么决定了准备度

四种准备度及相应需求

建立准备度是动态的观念

理解能力和意愿之间的相互作用

小组PK——员工准备阶段诊断小组竞赛

（三）匹配适当的领导方式

领导行为的两种类型

四种领导形态

四种领导形态下的下属参与度

互动测评——个人领导风格测试

小组讨论——不同准备度与不同领导风格的对应关系

（四）工作布置与追踪

工作布置

工作追踪的步骤

工具：连续提问法

三、事半功倍的员工激励

（一）员工工作动机与表现：冰山理论原理

（二）常用员工激励法

精神激励：适用人群、注意事项

情感激励：适用人群、注意事项

目标激励：适用人群、注意事项

成长激励：适用人群、注意事项

案例讨论：

供应商大会在即，各环节漏洞百出，你如何激励团队？

部门新人提干，遭老部下嫉妒抱怨，作为领导，如何安抚？

负责数据收集的新人，沟通不畅向你抱怨，你要怎样做？

想让重点培养对象负责部门专业简报，但他没经验、有心理负担，你要如何帮助他？

（三）避开激励的雷区

1.激励的四个雷区

2.避开雷区的方式

3.找到不同员工的“泪点”

小组讨论：

（1）在激励工作中，你的“泪点”是什么？

（2）结合实际工作，分析你的团队中各年龄段、各岗位人员的“泪点”是什么？

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