《团队管理与高效授权》

《团队管理与高效授权》

主讲：董怡老师

【课程背景】

部分管理者，特别是新晋管理者，往往角色身份发生变化，但思维模式和管理意识依然停留在个人奋斗阶段，因此普遍存在想不清楚（不清楚组织对自己的要求、自己对组织的贡献）、说不明白（缺乏多维度沟通、特别是向上沟通的意识和方法）、做不到位（无法将组织目标转化为团队行动力并有效授权）的种种问题，导致团队效能发挥受限。

所谓管理，就是沟通和做决定。管理者必须正确认识角色转变带来的组织要求变化，不断提高、放大自己的管理能力，从而将自身由繁杂的常规工作中脱离出来，发现团队问题，解决团队问题，做出正确决策。本课程基于管理行为理论，帮助管理者清晰角色定位，衡量自我管理行为，学习沟通的方法和技巧，学会有效授权与沟通，将组织内部单位与个人才能产生行为与认知上的交集，提高协调与创新，为组织变革和问题的解决创造足够的条件。

【课程收益】

解决管理者角色认知问题，提升管理格局，增强与各层级之间的配合度；

了解员工与团队管理的12个关键问题，及员工的日常管理关键；

掌握授权的正确方式，判断员工的四种工作准备度及匹配相应授权方式；

了解沟通的原则和步骤，掌握基本沟通的原则、方法和技巧；

【课程特色】

讲师讲解与学员参与、体验、分享相结合，保证学员全程高度投入，方便学员把体会到的管理思路运用到实际的工作中，提高培训投入产出比。

【课程对象】

新晋升经理、储备干部、各级团队管理者等基、中层管理者

【课程时间】

1天，6小时/天

【课程大纲】

开场互动导入——互动游戏：为团队成员赋能

导论 基础管理者的重要性

何为领导者？

领导力的两大来源

管理者常见三大问题：

想不清楚：站在管理者的位置，做着一线员工的工作；

做不到位：自己干劲儿十足，单打独斗，无法转化为团队行动力；

说不明白：向上沟通像捧哏、向下沟通像婆媳、横向沟通像间谍。

第一讲 想清楚——管理者角色转变与组织要求变化

一、管理者的自我认知

管理者在企业中的角色定位——承上启下

（1）个人领导力构成要素

（2）组织内各层级技能分配

管理者角色转变——个人能力者向团队贡献者转变

（1）管理者角色定位——多重身份角色

（2）管理者的角色转变

案例讨论——不想加班的小美

（3）管理者的核心责任

视频案例：新经理工作日常——手忙脚乱的一天

案例练习

练习1：视频中小李经理的工作重新分类部署

练习2：《比小李更忙的老唐》，将案例中唐经理的工作进行重新分类及排序

管理者与员工的区别

视频演示：求助老唐的小李

第二讲 说清楚——各层级高效沟通的实用技巧

一、沟通之道

沟通的过程及信息衰减

沟通障碍对于团队业绩的影响

影响日程推动——事，办不好

影响关系强化——情，谈不拢

高效沟通的四大核心目标

小组学员访谈：工作中存在的沟通障碍有哪些？

案例互动：请马上帮我查一下A客户的联系方式

互动游戏：左右手相握，你感受到了什么？

二、沟通之术

（一）向上沟通

1.向上沟通的密码

2.正确倾听——听懂上级要求

案例：超级耐心的“差评”客服

练习：尝试使用三步倾听法，与同组同学就某项具体工作互动练习

3.有效确认——确认上级要求

案例：立即行动、立即犯错的行政

听力练习：收听音频，确认你接受到的信息。

4.学会工作汇报——三步建立工作汇报大局观

案例：同样的工作，阿豪升职加薪，早入职的小浩却没有——工作汇报，逻辑为王

小组讨论：

1.请回忆一次印象深刻的作汇报经历，你当时是怎么处理的？现在你如何评价自己的处理方法？

2.在平时沟通中，你有没有什么作汇报的小方法，和大家说一说。

3.给自己做一份预案：如果你最近要跟领导汇报工作，你会怎么准备？

（二）向下沟通

1. 同理心，让沟通具有超强穿透力

2. 六种常用的沟通语言

（1）赞美：公式+技巧+案例

（2）建设：公式+技巧+案例

（3）激励：公式+技巧+案例

（4）辅导：公式+技巧+案例

（5）批评：公式+技巧+案例

现场互动练习：结合各类沟通技巧，小组成员间根据特定情境进行互动练习

三、做到位——由个人业绩向团队业绩转变

一、组织目标与个人目标

1.卓越管理的12要素金字塔

互动测评——个人管理情况Q12自测

2.制定员工能够理解的任务目标

（1）向上承接任务三要素

（2）从任务到目标——中/基层管理者目标制定

二、有效授权四步法

界定目标，选择对象

（1）确定工作任务的三个阶段

（2）衡量下属准备度的两把尺子：能力、意愿

互动练习——就一个工作角色进行细分，简单地向他人介绍某个下属所承担的工作角色。

2.判断下属准备阶段

（1）是什么决定了准备度

（2）四种准备度及相应需求

（3）建立准备度是动态的观念

（4）理解能力和意愿之间的相互作用

小组PK——员工准备阶段诊断小组竞赛

3.匹配适当的领导方式

（1）领导行为的两种类型

（2）四种领导形态

（3）四种领导形态下的下属参与度

互动测评——个人领导风格测试

小组讨论——不同准备度与不同领导风格的对应关系

4.工作布置与追踪

（1）工作布置

案例讨论——“撂挑子”的95后与强行布置工作的主管

（2）工作追踪的步骤

课程回顾