《战略落地与高效执行：国企OKR管理实战课》

《战略落地与高效执行：国企OKR管理实战课》

主讲：高飞老师

【课程背景】

"为什么精心制定的战略总是难以转化为具体行动？"

"为什么部门目标与公司战略总是存在偏差？"

"如何让全员对战略目标保持高度共识与持续动力？"

当前国企管理人员在战略执行中普遍面临三大痛点：

战略传导失真：层层分解导致目标衰减，总部战略到基层执行只剩30%关联度

组织响应迟滞：年度计划难应对外部变化，市场变化速度超战略调整频率

协同效能低下：部门墙导致资源内耗，重点项目跨部门协作成功率不足40%

本课程萃取字节跳动、华为等标杆企业OKR实战经验，结合飞书OKR落地方法论，打造适配国有企业特性的落地执行系统方法。

【课程收益】

掌握战略解码到落地执行的OKR关键四步法，实现公司战略意图无损传导

清晰OKR制定会的两个步骤，运用发散到收敛实现OKR的精准制定

运用卡路里模型把OKR写清楚、写明白

清晰OKR对齐会的流程，通过解读-反馈-对齐实现用大目标覆盖小目标

清晰OKR跟进周例会的流程和方法，运用写（文档）、评（默读）、议（决策）实现有效跟进

运用自评+复盘文档的方法，让OKR推进过程中的问题暴露出来，通过四个步骤开好OKR复盘会，从经验中学习和迭代战略

学会运用OKR“1+4”价值评估法，找到针对国企绩效考核问题的方法

【课程对象】

国企中高管、部门负责人、重点项目部负责人

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块： OKR的概念与国企适用性

一、国企常见战略执行痛点

战略传递失真：从总部到基层的衰减问题

敏捷性不足：市场响应速度慢，计划频繁调整

跨部门协作壁垒：“部门墙”与资源内耗

考核导向单一：KPI僵化与创新动力不足

二、OKR的核心逻辑

OKR定义

✱目标（Objective）：回答“为什么做”

✱关键结果（KR）：回答“如何衡量成功”

✱与KPI的本质区别：聚焦过程而非结果，鼓励挑战性目标

OKR到底是干什么用的？

✱OKR 是一个目标管理工具

OKR的理论来源

✱德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理

✱目标管理的内涵

三、OKR在国企的适用场景

战略转型期：需快速校准方向（如数字化转型）

创新业务孵化：需小步快跑、试错迭代

跨部门项目制：需打破协作壁垒（如新能源、智慧城市项目）

第二模块： OKR制定——从战略解码到OKR书写

一个提醒——别把宝押在一次战略制定上

OKR 关键四步法

OKR的关键是在每个执行周期内做好四个动作

✱制定、对齐、跟进、复盘

具体落实在四个会上

✱制定会、对齐会、跟进会、复盘会

✱这四个会具体做什么？

OKR制定会

✱会前需要准备些什么？

✱第一步，先发散

发散”四象限工具

【案例解析】：一家财税国企的目标发散

✱第二步，再收敛

收敛的三个步骤：价值提炼、重要性排序、资源盘点

【实操练习】：每个小组模拟一次OKR制定会

三、OKR书写格式

OKR的书写标准

要说干什么，说清为什么

✱案例：研发部门OKR怎么写

✱怎么说清为什么？

✱这个“为什么”就那么重要吗？

OKR 就是一层一层写清战略举措背后的“为什么”

说清怎么办，结果可衡量

✱KR 代表对于实现某个目标或者愿景的策略思考，也就是行动路径

✱为什么要这么写？这么写和 KPI 有什么区别？

【案例解析】：这个消费品公司的OKR怎么样？

✱对比一下 KPI和OKR的不同

表达没歧义

✱工具：卡路里模型（卡点、路径、里程碑）

✱这个目标，可能会卡在哪呢？

✱对于路，可以用“杠杆”思维来想这个问题

✱对于里，里程碑就可以是“新增了**条销售线索”

【实操练习】：使用卡路里模型改写下面的这四个OKR

【练一练】：每个小组针对前面制定的一个O，书写3-5条KR

第三模块： OKR对齐——用大目标覆盖小目标，推动跨部门协作

跨部门协作存在的问题有哪些？

OKR怎么解决前两种问题？

一把手出面解读公司 OKR

OKR 背后隐藏了大量的取舍，需要一把手逐一澄清

让员工有“小兵也要做将军”的目标感

用“对齐会”为跨部门协作搭建桥梁

对齐会哪些人参加？

有了 OKR，标准就是统一的

对齐会的流程：“解读-反馈-对齐”

✱解读：高管阐释自己为什么要这样承接组织的 OKR

✱反馈：争论和共识，判断标准就是看谁的方案能够完成大目标

✱对齐：每位高管要发表调整后的 OKR，确保“真对齐”

【练一练】：小组和没有讨论过的另一小组结成联盟，演练一次对齐会

数字化工具助力透明协作

看公开透明，加强信息流动的好处

示例：飞书OKR界面

第四模块： OKR跟进——开好 OKR 周例会，避免战略和执行两张皮

传统跟进存在的问题

一家互联网公司的案例

为什么要由一把手负责跟进？

一把手不跟进，大家可能没动力实现目标

发现 OKR 真的需要调整，只有一把手亲自出面拍板

用 OKR 跟进会替代零散的经营会

跟进会怎么开？

OKR 提出“到点就开会”

核心动作：写（文档）、评（默读）、议（决策）

✱写： 写好每条 O 和 KR 的达成情况

✱评：默读文档，在文档上留评论

【案例解析】：一家高科技国企部门例会的改变

✱议：围绕大家在文档中的评论来讨论，输出最后的待办事项

【画一画】：每个组用思维导图的形式，对“写-评-议”的内容进行梳理

第五模块：反思经验——通过 OKR 复盘会，找到问题，迭代战略

国企传统总结会的问题

✱第一个问题：习惯指标考核的，就会揪着指标达成率不放

✱第二个问题：传统的总结会也经常停留在如何解决问题这个层面上

二、OKR是怎么解决以上两个问题的？

更重要的是分享过程

通过反思经验来学习

三、OKR 如何让问题暴露出来

第一个方法：自评

✱ 评价分四档，“没有进展/低于预期/符合预期/高于预期”

第二个方法：书写复盘文档

✱文档包含两部分：“分析得失+反思原因”

【案例解析】：那家财税国企一个部门负责人的复盘文档

四、如何开好复盘会，针对问题迭代方案

第一步：飞阅会

✱评论的提问思路清单

第二步：参会人员依次发言

✱解读文档是主动发起讨论，寻求帮助

第三步：围绕追问发起讨论

第四步：迭代战略

【实操练习】：采用自评、分析得失+反思原因两个步骤进行前面练习内容的复盘

第六模块：价值评估—— 运用1+4”价值评估法解决员工没有动力挑战难题

国企绩效考核痛点

唯结果论：抑制创新试错

主观评价缺失：忽视过程贡献

OKR怎么解决这样的问题？

引入管理者的主观判断

价值评估怎么做？

“1+4”价值评估法

准备阶段：

✱设置评估标准，标准包含评估的具体维度和各级绩效的考核要求

✱让员工理解这些标准，并且真正按照标准去评价自己，评价他人

执行阶段：

第一步，员工自评

第二步，360°环评

第三步，上级评估

第四步，绩效校准

【案例解析】：某企业培训机构的售前咨询经理的绩效校准流程

三、最后还要结合实际情况，不断调整标准

四、OKR与KPI的融合设计

承诺型OKR（必达目标）与挑战型OKR（创新目标）

【头脑风暴】

1.针对公司的绩效考核存在的问题，小组分别讨论价值评估法的实操内容

2.汇总各小组的价值评估点子，梳理和共创具体实操办法