《团队领导力—赋能迈向高绩效》

《团队领导力—赋能迈向高绩效》

主讲：吴永彬老师

【课程背景】

新时代背景下，人才始终是企业的核心竞争力，一切资源围绕人力延展并产生效能。

高效的团队建设，将肩负特殊使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期目标的持续不断的过程，是不断增强企业凝聚力、竞争力的精神力量，每个组织都鼓励员工参与组织活动。

企业内部运用教练式带教与辅导机制，即通过培养企业内管理层或骨干员工，带教员工或下属，以提升员工的胜任能力。特别是针对新员工导师制更为重要，有些企业将担任合格的导师，作为晋升选拔的条件之一。

与此同时，组织中大量的工作与交际都通过沟通与协作来完成，关系到“如何思考”、“如何听”、“如何问”、“如何说”、其中一个环节出现问题，协作氛围与协同机制就无法达到期望。协作是表现，而表现的内在前提是把协作对象看作为“内部客户”，将协作贯穿于管理实践的全过程，从而进行良好沟通，进行有效协同。

【课程收益】

掌握有效运行高绩效团队的多个工具，快速提升团队的凝聚力

掌握提升团队及团队成员的差异化激励模式，多维度运用组合式激励的方法

明确带教辅导工作的职责和要点，学习设定有效辅导目标与检查技巧

研讨岗位带教辅导的重心，设定带教工作计划

帮助学员建立“内部客户”意识，从根本上梳理协作的定义

提升学员换位思考，形成协同思维，掌握跨部门沟通技巧，实现共赢

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程对象】

班组长、主管、经理等中基层管理人员，以及绩优骨干、储备干部等

【课程方式】

理论讲授、案例分析、现场测评、游戏互动、实战演练等互动与引导教学

【课程大纲】

导入：

时代特性（BANI时代）对管理的挑战与应对方式

第一讲：高绩效团队——团队建设与有效激励

一、认知真正的团队定义

1、团队与群体的区别

2、三种团队类型

3、低绩效团队与高绩效团队的特征差别

4、高绩效团队要必备四个条件

二、建立团队愿景

1、团队愿景的四个重点

2、站在未来看现在，用未来拉动现在

3、共同愿景下管理者的的三个角色：设计者、宣传者、改革者

4、愿景三要素：愿景画面、 有效管控、不要发生

工具：团队愿景三环

现场研讨：在什么情况下特别需要发挥愿景？

三、从工作个体，到团队集体

1、目标：团队和个人目标

2、责任：集体和个人绩效

3、协同：相互共同

4、技能：相互补充

四、团队中的各类角色与互补关系

1、三大角色方向、九类角色类型

2、各类角色基本需求（恐惧、气质、行为特征）

3、各类角色的互补行为

小组研讨：团队角色轮盘图绘制及研讨

现场实操：基于团队角色构成的优化共创

五、员工激励的定义和意义

1、激励的定义

2、影响激励的三个因素

3、激励的形成过程

4、激励的六个属性和管理重心

5、三种激励励理论的应用

六、精神激励的六个精髓

1、参与激励

2、示范激励

3、尊重激励

4、荣誉激励

5、竞争激励

6、成就激励

7、高效的三种团队激励方式

1、受到理解重视（我很需要你）--关键员工沟通思路

2、敬业度改善（盖洛普Q12）--落地应用指南

3、团队人际关系（团队活力罗盘）--团队凝聚力状况扫描

现场实操：团队活力罗盘、关键员工沟通思路

第二讲：带教辅导——赋能下属持续成长

一、为什么要持续进行带教辅导

1、持续管理者个人硬性及软性能力发展

2、培养个人领导力

3、强化沟通能力与技巧

4、加强创新思维，提升自我终身学习

二、带教辅导的要点

1、带教定义、权限范围、结果责任

2、双方权利、双方责任、双方利益

工具表：带教全域系统认知表

分组研讨：切换角色“带教辅导/被带教者”，梳理双方要做哪些，不能做哪些

三、带教辅导基本职责

1、OJT在岗指导（On the Job Training）的定义与基本程序

2、带教辅导个人的“知识/技能/态度”

3、带教双身份：“专家”&“伙伴”

四、最佳的五个带教时机

1、正式上岗前

2、日常工作时

3、关键差错时

4、临时检验时

5、疑虑、困惑、询问时

五、带教辅导步骤

1、梳理带教内容

带教对象基础信息梳理

带教知识内容梳理

带教技能/技术梳理

工具：ASK要素表、带教内容预定表

现场研讨：带教清单（以“深浅度/优先级”梳理岗位带教内容）

2、提炼下属带教计划

带教学习地图

GAP带教计划

现场实操：选取首要带教关键点，模板化填入详细计划

3、赋能式带教辅导步骤

聚焦目标，开启辅导

分析现状，显性差距

探索行动，扩大思考

制定计划，设定检视

强化意愿，推动改善

工具：GROW教练式辅导标准程序、辅导沟通话术清单

情景演练：教练式带教辅导沟通训练

第三讲：团队协同——打造组织内最强供应链

游戏导入：棉花糖挑战（搭建类）

研讨：游戏中我们的收获

一、内部客户的定义与分类

1、承载了你的工作进程

2、使用了你的工作成果

3、进入了所服务客户的“局”

4、分类（职级客户/职能客户/工序客户）

二、团队协作的“三宗罪”

1、表达含糊不清晰

2、信息传输高失真

3、立场视角不切换

三、建立“内部客户”观念

1、责任划分明确（主责&次责）

2、项目中的横向协同“后果”

四、协作卡点视觉呈现——从“协作”升级到“协同”

1、流程呈现：基于常规业务场景，呈现内部工序流程图

2、协作需求：根据工序流程图，列出所对应的内部服务诉求（痛点）

3、订货环节：让内部客户来“订货”，完成圆满交付（爽点）

工具：团队协作效率自查雷达图

现场实操：运用内部协同蓝图工具来梳理业务流中内部客户的交互节点和协同触点

五、协同沟通，化解冲突

此模块可用真实协作问题案例作为全程实操互动

1、识别冲突，暂停判断

区分冲突类型

区分事实和评价

工具实操：冲突化解风格自评

2、协同思维，升级目标

资源OR共鸣

组织协作思维三要素：目标、伙伴、策略

工具实操：POA组织协作思维

3、分析冲突，换位分析

换位思考，还原利益

工具实操：争议/事实清单

4、共创方案，共识计划

强化横向沟通思维

协作共识，跨部门沟通步骤

工具实操：事前/事中/事后沟通话术清单、协作共识契约表

模拟PK赛：运用协作沟通话术做协作沟通演练，积分投票选出协作沟通最佳者