《人力资源管理高级专家打造训练营》

《人力资源管理高级专家打造训练营》

主讲：于洋老师

【课程背景】

业人融合作为企业管理中的一个新兴名词，正如业财融合一般，已渐渐在企业的经营管理中凸显出重要性，人力资源管理正由传统的维持、辅助角色向企业战略经营伙伴的角色迈进。

作为人力资源工作者要想把人力资源思维与业务快速融合，必须做到以下两点：

通过掌握人力资源政策和操作要领提出系统的方案与建议来支撑企业的业务发展。

需要从各个方面提高对企业业务运作的了解和理解，培养自己多从业务角度思考问题，与业务部门达成共识。

因此，人力资源管理工作不单是人力资源部门的事情，他是公司所有部门甚或是公司所有管理者都应该了解和懂得的工作；同样人力资源工作需要结合业务才能更好的将人力资源的效能发挥到极致。

我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】

了解人力资源管理的的顶层战略性思维；

现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业激励的核心到底是什么、管理的核心是什么、人力资源管理的纽带是什么？人力资源发展四个阶段

掌握定岗、定编和定责的思路

现场学习成果：部门和岗位的设计思路、四类方法、职责镶嵌法的实操、工作量衡量法

掌握绩效管理实务落地；

现场学习成果：目标分解4x3法则应用、目标分解的责权划分（ARCPI）、目标在时间维度上的分解实践、目标管理镶嵌应用、掌握绩效考核指标设计的三步法

掌握如何打造金牌面试官；

现场学习成果：招聘管理的正确流程；人才画像的设计；不同招聘渠道的分析与比较；提高择优效率的面试技巧；内部选拔人才的方法；录用及转正管理的要点。

掌握薪酬管理实务

现场学习成果：本土企业薪酬管理的三大问题、薪酬结构与组织目标的对应关系、掌握岗位价值评估工具及应用要点、薪酬矩阵设计、薪酬结构设计、提升、奖金和超产奖的设计

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】

3天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分 目标与企业发展的关系

企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系

实例解析：组织目标制定的逻辑思维与人力资源介入的引导思维

企业做好经营和管理的五大关键因素

实例解析：人力资源在组织经营与管理中如何介入“业财融合”

人力资源管理发展的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）

实例解析：人力资源各阶段发展的提升方向及企业各阶段需要的人才定位

企业激励的核心

组织管理的核心是

人力资源管理的纽带

第二部分 绩效管理之目标管理概论

1. 什么是目标管理？

实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中

2. 目标管理的本质作用

实战问题解读：有目标≠目标管理

3.目标管理现实问题研讨

研讨活动：堆高塔

4. 目标管理的流程框架

实例解析--某国企水务集团‘十三五战略’战略目标优化

第三部分 目标设计

市场数据获取的准备方式

内部数据分析哪些

关键业务目标制定

① 业绩目标制定

--企业在产品定型和不定型情况下如何制定业绩目标？

--企业在市场定型和不定型情况下如何制定业绩目标？

--老市场与新市场业绩目标如何界定？

--如何解决销售员不愿意开拓新客户的问题？

② 客户数量如何预测

② 利润目标如何制定？

③ 回款目标如何制定？

实战问题解读：实际情景问题思考与解读

实战应用工具1：业绩目标制定的通用公式

实战应用工具2：290个行业的毛利率区间

实战应用工具3：目标责任书模板

实战应用工具4：看板管理模板

目标责任书的设计

第四部分 目标分解与复盘

平衡积分卡VS战略地图是否还适合？

为何目标分解不能直接向下拆分？

目标分解的正确思路和步骤

实战问题解读：单层次目标分解三步骤

工具解析-目标分解四步法解析

实战应用工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）

目标分解中责权划分的设计

实战应用工具：ARCPI

目标分解之横向维度分解（即第二维度分解）

实例解析--某公司目标分解四步法实操分步骤细化精讲

实操练习--目标分解四步法演练

简易目标分解

实战问题解读1：任务轴目标调配思路及核算公式

实战问题解读2：时间轴目标调配思路及核算公式

实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表

如何有效的进行目标复盘

① 目标复盘四步骤

② 目标复盘如何调整业绩目标

衡量目标分解的有效性

实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）

实战应用工具：SMART推导模板

过渡视频分享：过程管理=考核监控

第五部分 绩效管理之绩效考核指标设定

绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？

② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）

实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例

③ 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：关键绩效考核指标提取三步法

实操练习--关键考核指标的提取

④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结

实战问题解读：兼岗的绩效考核设计

绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用三种类型

实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）

绩效考核指标考核标准设计

实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源

实例解析：绩效考核指标的标准设计

通过绩效解决企业管理的实务

实例解析1.：利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况

实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践

第六部分 定岗、定编、定责的应用

岗位设计的正确思路

问题解析：部门和岗位是从何而来的？

① 工作量衡量评价参考

② 专业度衡量评价参考

案例分享：某公司部门及岗位设计

案例解析：从某日企组织架构理解何为组织架构编制的标准化

部门&岗位职责设计所要解决的根本问题

① 部门&岗位职责的应用范畴

② 部门职责编写说明

问题分析：传统的部门职责与岗位职责的弊病

案例解析：职责镶嵌法的应用与落地

工具解读：权责界定的ARCPI

③. 岗位职责编写说明

实例解析：某公司部门&部门职责优化后的产出

实操练习：明确主要职责及职责分解/ARCPI的应用

员工数量编制的方法

① 劳动效率定员法

② 业务数据分析法

③ 行业/专业比例法

④ 预算控制法

⑤ 工作量衡量法

第七部分 金牌面试管理实务

什么是招聘管理

招聘管理的正确流程和内容

人才画像设计的基础

实例解析：三大公司的选才标准项

金牌面试官的标准公式

人才画像的设计步骤

① 第一步 确定能力素质项

② 第二步：提炼各管理层级能力项

③ 第三步：提炼各岗位能力项

④ 第四步：设计精准提问话术

实例分享：财务经理人才画像卡

实战问题：有效精准提问话术设计的三点原则

落地工具：精准提问话术通用公式（万能公式）

招聘渠道解读

① 主流招聘网站分析比较

② 垂直招聘渠道分析比较

③ 社交招聘渠道分析比较

④ 应届生/实习生招聘渠道分析比较

招聘信息投放如何更有效

① 招聘信息应具备“宽进”效果

② 落地工具：提升“宽进”效果的原则

精筛简历的要领

面试官的选择与组合

应聘登记表的作用—字如其人的关注

面试提问技巧

落地工具1：金牌面试官的提问方式（简单实效）

落地工具2：没有追问就不能做到极致

如何有效识别谎言

面试定薪的设计

如何设计员工面试/转正的标准

第八部分 薪酬管理体系搭建实务

为什么说薪酬是企业激励的核心？

薪酬激励机制与目标管理的对应关系

企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路

为什么薪和酬的作用是不一样的？

薪酬管理体系框架

实战问题解读：排除岗位价值评估这一环节可不可行？

合理的薪酬结构

实战问题解读：本土企业的工资条项目复杂

实例解析-某集团公司薪酬结构优化（问题及优化思路）

认识人工成本与工资成本的关系

实战问题解读：人工成本都包括哪些？

实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？

人工成本占比的三个问题

实战问题解读：人工成本VS总成本；人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额；

什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？

薪酬体系设计流程与步骤（八步法）

步骤一：确定薪酬策略

实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？

案例分享-百度公司的薪酬变革策略应用

步骤二：管理层级通道设计

实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？

实例解析-某公司管理层级及通道设计

步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）

实战问题解读：市场薪酬数据获取的最佳途径

实例解析1：市场薪酬数据怎么用？

实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法

步骤三② 岗位价值评估-体现内部公平性

岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法

实操演练：三个标杆岗位的评估实操

实例解析1：海氏评估法的简易操作应用

实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操

步骤四：薪酬矩阵设计

① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）

② 宽带薪酬设计

实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用

实操演练：搭建所在企业宽带薪酬

步骤五：薪酬固浮比设计

实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资

步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估

实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？

实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表

步骤七：套改测算

实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制

实例解析-某公司薪酬优化后套改实操

步骤八：薪酬复盘

实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？

第九部分 薪酬结构设计（结构体系）

1. 薪酬结构设计框架

实战问题解读：薪酬结构都包括哪些关键项？每一项解决的是什么问题？

五类职位序列的薪酬结构设计

① 销售职位序列薪酬结构设计

② 研发职位序列薪酬结构设计

③ 生产职位序列薪酬结构设计

④ 组织管理职位序列薪酬结构设计

⑤ 职能部门职位序列薪酬结构设计

实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构设计，及其薪酬重点

第十部分 效益薪酬设计（激励体系）

提成工资的设计

① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业）

实战问题解读1：解决销售人员升官发财的激励作用

实战问题解读2：如何利用加强孤儿单对销售人员的保护作？

实战问题解读3：客服部的提成如何设计？

② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型企业）

实战问题解读：解决项目/过程参与者利益分配不公平，工作积极性不高的问题

分红/奖金的设计（此处分红非股权分红）

① 分红的目的

实战问题解读：为何不建议企业设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的设计强100倍？

② 分红/奖金的4种方法

方法1：年薪全额比提取法

实例解析-某公司年薪全额比提取法应用的三种情况

方法2：年薪固浮比提取法

实例解析-某公司年薪固浮比提取法应用的三种情况

方法3：N倍基薪法

实战问题解读：N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？

方法4：价值系数法（基础与核心）

分红/奖金落地的三个阶段

第一阶段：核算账阶段

实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？

实例解析-某公司年度分红计提核算实例

第二阶段：奖金设计阶段

实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？

实战问题解读2：奖金比例多少合适？

第三阶段：奖金总额测算

实战问题解读：如何利用岗位价值评估结果计算分配系数？

实例解析：某公司年度分红计提核算实例

实战工具：价值系数法的进阶用法-三分法应用及实操

实操演练：价值系数法实战练习

股权激励操作方法概述

① 内部股权操作思路

② 对赌股权操作思路

③ 扩张股权操作思路

实例解析：如何通过股权激励加快市场开拓速度

超额奖的设计

①超额奖设计的三种主要方法：物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法

实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？

实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？

实战问题解读3：什么情况下可以实施超额奖励？

实战问题解读4：实施超额奖励的约束条件？

实例解析：超额奖计算和实施时遵循的应用规矩

薪酬调整原则

① 统一调整

② 局部调整