《领导力实操—手把手教你表扬、批评、面谈》

《领导力实操—手把手教你表扬、批评、面谈》

主讲：谢迪老师

【课程背景】

有人说：“做得好是应该的，我领导都不表扬我，总表扬尾巴都翘天上去了”！

有人说：“表扬就是夸呗，有什么技术含量又假又不实用”，是真的吗？

不习惯表扬，每次表扬员工都觉得很假，到底如何表扬一个人才能让对方感觉被看见？

有人说：“我不敢批评，怕发生冲突，虽然我是管理者，但下属也是成年人，批评有点重吧？但不说下回还犯一样的错误，而且团队其他人也看着呢”到底该不该批评？

如何批评员工才能既不伤害TA、不引发攻击性，又能让TA真正认识到错误并且有改进？

下属效率低，小活再三出错，开除不至于，留下忍不了，如何改善？

每次辅导完下属总感觉TA似懂非懂，接下来到底能不能调整改善？如何改善？我别是白白浪费了时间？

如何布置工作不仅能清晰明确，又能让员工重视、理解、会执行且执行力强？

如何布置工作不仅能避免员工丢三落四，更能让TA想在领导前面？

绩效面谈重要吗？如何开展？不仅不会，还有点“不敢”

业务发展迅速，现有人员能力跟不上，如何提升下属的意愿与能力？什么场合沟通最合适？

管理是个大话题，管理方式、管理理念因人而异，因企业文化而异，在所有的管理场景中，管理者对下属的反馈都必不可少，通过本课程，管理者将从“凭感觉沟通”升级为“用系统领导”，让表扬成为团队的“动力源”，批评成为员工的“成长剂”，面谈成为组织的“信任桥”，最终实现沟通效率与团队效能的双重提升。

本课程将以教练理念为底色，运用多种工具从赞美-看见行为、批评-推进行动、绩效面谈-达成目标三种不同的管理场景切入，引出赞美、批评、绩效面谈的原则与方法，工具与步骤，在培训过程中突出听、看、做、练等亲身体验的关键环节，帮助管理者通过案例和练习掌握三种赋能反馈的方法与步骤，实现真正地赋能员工，提升效能，达成绩效。

【课程收益】

获取3项能力：

1、提升管理者的人际容纳度，能使管理者看见员工行为，捕捉员工优秀表现并自如表达的能力；

2、识别错误认知，指出错误行为并纠正引导至正确方法的能力；

3、洞悉员工需求、联结员工与公司目标并推进员工高绩效达成目标的能力。

运用3类方法：

1、掌握「精准表扬、建设性批评、深度面谈」的核心方法

2、学会根据员工类型（新生代 / 老员工 / 高潜员工）调整沟通策略

3、建立“沟通-反馈-改进”闭环的方法，打造高信任度团队

拓展认知：是管理者和下属更好地认知“赞美、批评、面谈”都是基于合作关系，为了实现目标而做出了不同行动。

改变态度：使员工真正融入公司，使团队更具有凝聚力，实现员工与团队、公司一体双赢。

改善氛围：协助企业形成良好的沟通氛围，让团队更有激情与能量，让思考和行动在员工身上真正发生。

【课程特色】

互动教学，视频学习，分组讨论，角色扮演，案例分析、工作实例应用

【课程对象】

中层管理者，储备中层干部、部门经理

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块：为何你越追求狼性，团队越像一盘散沙？——揭露“反人性管理”的隐性成本

痛点导入：这些“赞美尴尬现场”，你经历过吗？

一、为什么团队里赞美的声音那么少？——反人性管理的“三重陷阱”

1、没必要——狼性团队，吃肉就够了，不搞矫情这一套

2、我害羞——我说着觉得酸，你听着感觉假，何必呢？

3、我不会——高手赞美别人确实很厉害，但我自己说不到点子上，别再弄巧成拙

二、为什么要赞美？——从“管理工具”到“组织燃料”的认知升级

1、对管理者来说：提升人际容纳度

2、对组织来说：使团队更有激情与能量，气氛轻松正向

3、对下属来说：被看见，被激励，继续保持高绩效行为，持续达成目标

三、如何赞美？——从“尴尬表演”到“精准赋能”的实操指南

1、时间、地点、方式、场合与赞美对象的匹配，使赞美恰如其分，夸到心坎里

A.公开表扬——团队标杆 / 重大贡献者

B.私下表扬——内向员工 / 首次突破者

2、赞美的原则、内容与误区，使赞美正向积极，不落俗套

A.误区：

避免“比较式表扬”：你比小张做得好

拒绝“透支式表扬”：过度拔高普通任务

警惕“敷衍式表扬”：边看手机边说不错

减少“无效式表扬”：太棒了

B.原则：具体行为 + 影响描述 + 未来期待

3、除语言以外的赞美具体的四种方法，使赞美灵活多样，团队充满活力

辅助工具：寻人启事、行为捕捉练习

案例：如何让销冠分享经验

第二模块：为何你越想“纠正错误”，下属越“消极对抗”？——无效批评的元凶与重构

痛点导入：这些“批评翻车现场”，你经历过吗？

一、管理者批评前的担心——为什么批评没有效果？

1、批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定标准与频率

A.红线行为：明确“零容忍”错误

B.黄线行为：定义“需改进”错误C.绿线行为：标注“可容忍”错误

2、说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度如何把握？——批评的程度

3、管理者批评下属，突然批评和先给点心理准备，哪个效果更好？——批评的技巧

二、批评的误区——为什么批评是“禁忌”？

1、没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情

2、弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾

3、不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿

4、七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果

5、批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突

A.去情绪化

B.去人格化

C.去绝对化

三、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”

1、私下批评的场景、方法、步骤、关键词

描述行为：聚焦具体事件，避免主观评价

说明影响：强调对团队/任务的具体影响

探讨后果：引导员工思考长期影响

共同改进：提供资源支持，约定下次沟通节点

工作群、会议批评的原则、技巧

A.对事不对人

B.数据说话

C.解决方案导向

3、重复犯错时批评的流程

PDCA批评循环——让“屡教不改”变“主动改进”

4、不同类型员工的批评

A.高潜员工：指出影响力+可以更好的地方，激发突破欲望

B.新生代员工：具体问题 + 可选方案 + 赋能支持

C.老员工：错误转化+传承机会

5、上个台阶：被批评后怎么做

知识点：三种场景的批评模板

辅助工具：情境演练、连线题、关键词认领、视频及讨论

案例：曾经的销冠现在连续2个月业绩不达标

第三模块：为何你越努力面谈，下属越“抵触”？——绩效面谈从“走过场”到“价值共创”跨越

一、绩效面谈现存问题——为什么绩效面谈不能推进绩效？

1、畏难心理——谈不好有风险，不如走过场

2、博弈策略——讨价还价，看谁“虎”住谁

3、方式低效——没有模式和格式

4、日常投射——日常管理中的情绪带入

二、绩效面谈的目的——绩效面谈以谁为中心？

1、统揽全局，达成一致：把人暂时性地拔出来，让TA站在全局立场上重新定位、调整、出发

2、澄清目标，提升信心：为了让员工明年的表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果

3、寻找策略、提供支持：绩效面谈不是盖棺定论，而是共同开启未来，开始行动

三、绩效面谈实施过程——绩效面谈的目标是什么？

1、面谈前准备——让下属有掌控感

A.时间准备

B.空间准备

C.目标与流程准备

D.实例准备

E.工具准备

2、面谈中步骤——营造正式感

A.管理者打开对话：营造正式氛围

B.下属自评：搭建脚手架

C.停止评判：不打断员工发言

D.管理者倾听与响应：复述确认、补充肯定与客观辅导

E.达成共识：确认事实，明确行动

F.下属关闭谈话：下属认领责任感

四、绩效面谈后跟进——让绩效面谈推进绩效

1、做好记录

2、跟进结果

五、离职面谈——管理的最后一环

1、询问原因——注意姿态

2、给予祝福——回顾美好，预祝未来

3、提供支持——开放心态，未来可期

知点：绩效面谈的流程表

辅助工具：角色扮演、视频播放、卡牌运用

案例：职场小透明秒变职场小马达

【课程回顾与总结】