《复制优秀人才DNA—人才选育与绩效激励》

《人才选育与绩效激励》

主讲：徐莉老师

【课程背景】

俗话说：“人在一起叫团伙，心在一起叫团队”。拥有一个心在一起的团队，是每一个管理者的人间理想，但现实往往天不遂人愿，企业往往难以吸引和招募到合适的人才，内部培养出的人才也无法满足企业和老板期望，员工普遍缺乏激情和活力，新入职员工无法快速转化为业绩，现有员工离职率高，管理者不作为或无法有效支持企业决策，影响了企业的整体运作和发展，绩效考核制度不被员工接受，高薪引进的外部人才无法融入团队，被内部员工排斥，企业内部运作效率低下，过度依赖单一或少数关键员工......这些仿佛才是职场中的人间真实。

管理者们，要警醒了，以上种种情况的发生，很有可能你在错误的时间用了错误的管理方法。学习本课程，掌握带人的技术，掌握如何激发个体主动愿意为团队目标贡献自己力量的密码，并在不同情况不同环境下采取不同领导型态的情境领导力,让管理者从此不再打怵带人这件事，不再觉得领导力是一种气质，一种只属于高手的天赋异禀，真正做到通过刻意练习，轻松带领 00 后在 VUCA 时代一路披荆斩棘，乘风破浪。

【课程收益】

一、人才思维建立

了解员工驱动因素：了解员工行为背后的驱动因素，设计更加符合员工期待的工作条件和环境

二、人才选育管理

精准识别人才：确保选拔到与组织文化和业务需求相匹配的人才，减少对外部招聘的依赖

优化人才结构：为组织关键岗位培养人选，确保组织领导力的连续性和稳定性

提升员工留存率：为员工提供明确的职业发展路径和培养计划，增加员工的工作满意度，提高忠诚度，减少人才流失

三、人才用留管理

提升工作效率：发现员工的优势并将其匹配到合适的岗位，确保员工都在最适合的领域发挥最大能力，提升了整个团队的工作效率和成果质量

完善激励机制：设计和实施具有竞争力的绩效管理体系和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度

【课程对象】

企业内新晋升的管理者、储备干部或高潜员工、HR

已在管理岗位多年，但未经过系统化管理能力培训的中层和基层管理者

处于快速成长期，转型期，跨界期的创业团队

【课程特色】

系统：课程涵盖了企业人才管理选用育留的重点和难点，可相互承接

简单：没有空洞的说教，只有务实的方法

落地：所有工具目前仍在大量企业使用

易用：易于复制，立竿见影

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元 企业经营与人才管理

从价值链的角度看业务策略与人力资源策略之间的关系

业务策略决定人力资源策略

不同策略和打法对组织/人的能力有哪些不同的需求

二、新经营环境下人力资源新趋势与问题

数字化和人工智能深入应用，人才供给如何精准匹配？

远程工作和灵活用工兴起，人力成本如何以少胜多？

新生代员工强调感受和体验，人才激励如何有的放矢？

三、管理者为什么要懂人力资源？

管理者与人力资源部的关系：司机与仪表盘

懂人力资源能帮助管理者：

招聘到好的员工

营造好工作氛围

出色完成团队目标

打造高绩效团队

第二单元、核心人才选用

一、团队人员规划：精准识别核心人才，摆脱能人依赖

【案例分享】：解决“招聘难”的难题，从岗位设计开始

从人效分析看人员编制和职责划分问题

岗位设计的四大常见弊端和四大原则

核心岗位选拔三道门：知、好、乐

公司核心岗位选拔之道：

1）进行岗位分类，区分核心岗位，提升核心岗位的人才密度

2）厘清核心岗位的任务与结果

任务：做什么？岗位职责

结果：做到什么程度？绩效指标PI

3）区分日常工作和重点工作

5）明确核心岗位需要的人才画像

二、简历筛选与面试技巧

了解不同类型员工的知、好、乐？

简历筛选的10个关键点

面什么？ASK模型

怎么面？STAR面试法

案例分析与演练

第三单元 核心人才培育

一、盘点高潜人才，优化人才结构

1、高潜人才盘点的基础：任职资格管理+能力素质模型，二者的区别与联系

任职资格管理：知识、经验、技能

能力素质模型：能力、潜力、价值观

2、人才盘点盘什么？

匹配的数量

匹配的结构

匹配的质量

匹配的成本（人工效能）

匹配的时间、地点

3、人才盘点如何盘？

人才标准：全员能力素质模型、领导力能力素质模型的解读与搭建逻辑

评估方案：评估业务、评估领导力、评估潜力、九宫格的分析与运用

盘点机制：盘点小组、盘点原则、每年盘点流程、盘点会议

盘点结果怎么用？

绘制人才地图

建立继任计划

高潜力人才发展规划

结果跟进动态管理

【案例分享】：某综合性企业集团中某事业板块组织人才盘点

二、提升情境领导力，成为管理教练

1、站位辩论：面对头疼的下属，你会怎么做？

2、管理者必会的组合拳：针对不同的人采取不同的领导方式

3、情境领导矩阵：“能力+意愿”四象限

能力低+意愿低：指令型领导

指令型领导工具 - 丰田“布置工作五遍法”，提高执行力的利器

能力低+意愿高：教练型领导

能力高+意愿低：支持型领导

教练+支持型领导工具：GROW模型，让对方自己找到解决问题的方法，提升责任心

能力高+意愿高：授权性领导

授权型领导工具：授权的五个层级综合练习：情境领导力四象限 案例分析应用

第四单元、核心人才绩效管理

一、做好绩效管理，让制度导人向善

企业绩效管理的难点

体系问题：绩效管理体系与业务脱节，与人力资源管理脱节

考核问题：考核什么？如何考核？谁考核谁？多久考核？

指标问题：找不到指标、找不准指标、算不清指标

公平问题：领导认不认？员工认不认？跨部门认不认？

应用问题：如何做到收入能增能减？职位能升能降？人员能进能出？

2、全面绩效管理体系

P目标——D辅导——C考核——A应用的绩效管理体系

制定绩效目标

公司级绩效目标制定方法

平衡记分卡：BSC内在逻辑

战略地图：三步法制定战略地图

【小组练习】：绘制本公司的战略地图

2） 部门目标从哪里来？

自上而下：公司级战略目标的承接

自下而上：本职能工作的专业度、效率不断提升

平行部门：其他内部客户与本部门对接过程中不满意的地方

3）有了目标，如何拆解为KPI？

策略法

衡量关键结果法

里程碑法

4）合格的KPI长啥样？

合格的KPI的四大原则

SMART法则拆解与练习

5）所有KPI都能SMART量化吗？

定性目标的可衡量化

态度、品德、能力类的可衡量化

行政、事务类的可衡量化

6）有了KPI,如何进行日常跟踪？

7）工作计划的三个类型

小结：好的目标管理的六大特征

绩效评定，如何判断员工做得好与不好？

绩效评定中的主观误差：像我、晕轮、相比错误、首因和近因效应、盲点

绩效评定的关键

厘清岗位的任务和结果

绩效与结果比，而不是与人比

一定要与人比的话，要与同级别的人比

定性的能力如何评价？排序法、对偶比较法

绩效管理，如何按员工类别分类开展绩效管理

营销序列绩效管理策略

技术序列绩效管理策略

生产序列绩效管理策略

职能序列绩效管理策略

二、激励的本质和核心理念

激励的误区与本质

激励的底层逻辑

内容型激励理论：什么能激励你

马思洛需求理论：为什么升职加薪的员工还要走？

双因素理论：激励机制的“保多激少”原则

自测：你目前给员工的保健因素多还是激励因素多？

成就动机理论：不同性格的员工有哪些不同诉求？

自测：什么能够激励你？

过程型激励理论：如何让一个好的激励制度落地生根？

期待激励理论：效价*工具性*期望值

案例分析：激励的底层逻辑在管理中的综合应用

案例1：好心办坏事的团建预算

案例2：年终礼品应该怎么送？

激励的方法

制度性激励

非制度性激励

第五单元、核心人才挽留，建立人才联盟

一、数字化时代背景下的人才管理新理念

公司与员工的关系变化：去中心化、平台化、自驱动

人力资源管理的重点：从机械态到生物态，从提高效率到激发创意和内驱力

理想的文化氛围：用“任期制”共建超级球队，将团队目标与个人目标有效融合

二、“轻有力”三步走，用00后思维管理00后

软化冲突

警惕自己对90后形成刻板的偏见

妥善处理90后的高期望

90后入职的第一天非常重要

利用团队的力量来化解与90后的冲突

淡化权威

“管理者”与“准父母”双重角色并行

让90后“参与”是最大的认可

面对90后，需要成为教练型管理者

教会90后“战略性思考”能力

强化边界

对工作重新进行“包装设计”

把“潜规则”都变成“显规则”

让90后一次只做好一件事

不要把金钱当成唯一的奖励