《管理能力夯实与进阶-高绩效新生代团队打造》

《管理能力夯实与进阶-高绩效新生代团队打造》

主讲：张红领老师

【课程背景】

本课程是讲师根据学员培训需求、管理者的管理基本技能而专门设计的课程。综合了管理学、心理学、行为学的精髓，既展现了当代企业管理前沿理念，又结合了世界上最先进的管理模式，以及中国企业的管理特征，使部门管理者能够实现知行合一的跨越。

根据学员学习的特点及需求，进行学习模式的全新创新，一改很多培训课程一贯的说教模式，采用学员最喜欢的、也是最能引发学员触动和思考的方式：情境模拟！通过管理情境的设计，结合管理过程中的实际问题，学员参与，分析探讨，讲师引导与提炼，学员为主。所用案例均是来自于实际管理，拓宽部门管理者的管理思维，提升部门管理者的管理能力。

【课程收益】

1． 通过了解团队特征，识别高效团队，深刻认识高效团队建设的重要性；

2．了解沟通的概念，深刻认识高品质管理沟通的重要性；

3．训练并掌握高品质团队协作、跨部门沟通策略及技巧；

4．能够在员工工作辅导方面建立正确的认知与观念；

5．学习工作辅导的实战技能，并懂得如何运用；

6．掌握相关的工作辅导行为模式与操作的标准动作；

7 . 掌握目标管理的方法，使团队目标高度一致，形成高效率的团队

8．掌握有效的激励机制，凝聚员工，释放员工的热情和内在潜力；

9．帮助管理者掌握低成本激励员工的具体方法和技巧；

10．掌握如何卓越领导力，鼓舞士气，使团队高效率、高质量完成工作任务。

【课程特色】

工具化：有原理、原则，必有工具提升。激励、教导、改善、自我提升等各个方面不止于理论，均给出工具，帮助学员快速使用；

体验化：课程中大量体验活动，帮助学员加深认知、强化学习效果；

落地化：课程导出学员改善项目计划，企业追踪改善项目成果，使课程内容落地，帮助企业创收。

【课程时间】

1-3天（6小时/天）

【课程对象】

基层、中层、高层管理人员

【课程大纲】

第一单元：管理的本质

管理的基本含义；

人

事

目标

研讨案例：学无所用

管理只对绩效负责；

研讨案例：自认有功

管理是一种分配；

责任管理

权利管理

研讨案例：责任能否传递

管理要为经营服务；

经营是选择做正确的事

管理的目的

研讨案例：开会表决

6、管理的内涵；

7、管理的两个维度；

8、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理者沟通管理

管理沟通的内涵；

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：

下载

事实

同理

生成

研讨案例：固执己见的老赵

4、管理者倾听的两大工具；

研讨案例：下属谈单归来、下属谈单失败

管理者沟通的正向反馈；

正向反馈原则

管理者沟通的负向反馈；

正向反馈原则

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

想什么

要什么

给什么

做什么

9、DISC12种组合性格的沟通方式

视频案例：DISC的四种沟通表现

A、如何与不同性格类型的上司有效沟通

情境训练： 如何向上申请资源？

如何做好工作汇报？

与D型上司的沟通方式

与I型上司的沟通方式

与S型上司的沟通方式

与C型上司的沟通方式

B、如何与不同性格类型的同事和谐相处

情境训练：如何做好工作中的协调与衔接？

与D型同事的相处方式

与I型同事的相处方式

与S型同事的相处方式

与C型同事的相处方式

C、如何与不同性格类型的下属有效沟通

情境训练：如何向下布置工作？

如何做好过程管控？

与D型下属的沟通技巧

与I型下属的沟通技巧

与S型下属的沟通技巧

与C型下属的沟通技巧

第三单元：管理者目标绩效管理

何为目标管理

科学

目标

人本

问题

2、目标管理的作用；

视频案例：有了目标就有了一切

目标管理的过程；

研讨案例：团队目标设定步骤

目标管理的类型；

战略目标

绩效目标

执行目标

目标管理的五要素；

目标管理的SMART原则；

明确具体

可以衡量

可以实现

相关联的

时间限制

练习：设定你的SMART原则的目标

目标管理的五步流程；

目标分解的原则及形式；

管理层级纵向分解

职能部门横向分解

练习：目标分解

第四单元：管理者高效授权

1、什么是授权；

研讨案例：升职后，我终于累倒了

2、为什么应该授权；

聚焦重点

员工参与

决策质量

培养员工

3、管理者不愿意授权的原因；

能力

责任

4、分工与授权的区别；

研讨案例：没说清楚还是没听明白

5、授权中存在的问题；

6、授权的原则与核心；

7、授权的层次与避免反授权；

8、授权公布的技巧；

9、授权公布的流程。

决定授权的项目

列出计划

讨论监控方法

研讨案例：进退两难

第五单元：管理者有效辅导

辅导的GOWR模型；

G确定绩效目标

你想要达到什么样的结果

你想要做的事情会给你带来什么

你需要我支持你的是什么

你想实现的目标是什么

R评价实际表现

现在的情况怎么样

是什么让你没有实现这个目标

对于这个目标，现在最大的障碍是什么

你都采取了哪些措施

O探讨方案

接下来你会怎样去做呢

你愿意采取什么样的行动呢

除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢

你想怎样具体去实施呢

W确定下一步行动方案

如果现在开始，你最想先做哪件事情？

你打算何时开始，何时结束？

2、辅导的逻辑层次；

3、SEE—DO—GET法则；

4、辅导控制的两个极端；

5、辅导控制的原则；

6、确定绩效目标；

7、评价实际表现；

8、探讨方案；

9、确定下一步行动方案。

第六单元：管理者有效激励

1、员工的动机与激励原理；

2、掌握员工需求；

3、管理人员对激励的认知测试；

4、现代激励的五个重要理论；

5、马斯洛需求论在管理中的具体运用；

安全需要

尊重的需要

自我实现的需要

6、探寻员工需求，实施有效激励

7、物质激励

8、非物质激励

成就激励

参与激励

人性激励

竞争激励

目标激励

榜样激励

荣誉激励

第七单元：高绩效团队建设

一、高绩效的团队协作

1、什么是团队？什么是团伙？

2、团队协作常见的问题剖析

3、团队协作出现问题的背后原因

4、你理想的团队协作现状

5、大多数企业中的团队协作仍然让人感觉难以驾驭

6、不自觉地陷入了5个很普通但是却很危险的沼泽

团队协作的五种障碍

丧失信任

惧怕冲突

缺乏承诺

逃避责任

忽视结果

二、高绩效团队协作的五大铁律

1.建立信任

抛开面子，率先承认自己的不足。

保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。

真诚地分析自己的弱点，不能敷衍了事

2.掌控冲突

鼓励团队打破“情感舒适区”。

以身作则、参与争论，挖掘冲突，点燃健康冲突的导火索。

3.达成承诺

比其他成员更能够接受可能做出错误决定的事实。

时刻敦促成员们关注实际情况，遵守时间计划。

不应该追求绝对一致以及寻求绝对把握。

4.承担责任

为团队建立整体的责任机制。

在团队责任机制失效的时充当最终仲裁人。

5.关注结果

明确的表示，强调注重集体成就。

克服自我主义，建立客观的态度，奖励那些真正为集体利益做出贡献的成员。

三、高绩效团队建设的五项行为

1.以身作则

2.共启愿景

3.挑战现状

4.使众人行

5.激励人心

案例解读：西游记取经团队案例解读：三国演义创业团队

课程复盘