《HR三支柱：快速转身，做有价值的业务伙伴》

《HR三支柱：快速转身，做有价值的业务伙伴》

主讲：叶绍斌老师

【课程背景】

任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。

作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。

华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：

HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？

人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？

人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？

很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？

HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？

为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？

【课程收益】

解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑

掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法

掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴

HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法

【课程对象】

CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。

【课程方式】

现场讲授、案例讨论、课后作业

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、HR面临的挑战

华为之熵

是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现

是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象

HR陷阱

工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”

忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚

沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”

HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代

害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化

分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？

二、HR快速转身

HR的客户是谁？

HR的服务对象是谁？

HR的客户是谁？

衡量人力资源工作好坏的标准

力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务

HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？

看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像

HR如何赢得业务部门的信任？

没有业务经验的HR如何了解学习业务？

HR做“政委”的关键控制点是什么？

案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？

分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？

三、HR如何激发组织活力

任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”

HR的核心价值：激发组织活力

组织活力的衡量标准？

华为的核心价值观的管理假设是“熵减”

以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”

以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠

长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣

自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制

华为熵减模型：上下同欲

战略上的“方向一致”

BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手

SP：望远镜，做正确的事

BP：显微镜，正确的做事

战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环

全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）

价值观上的“同路人”

为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？

客户是我们生存的唯一理由（案例）

华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”

以客户为中心的“铁三角”组织

激励上的“利出一孔”

以过程为导向还是以结果为导向？

从授予制到获取分享制（案例）

挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）

学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）

利出一孔，差异化激励

华为熵减模型：保持开放

组织的开放

思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）

管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）

小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）

经线缩短，实行“大部制”，日落法则

纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例）

人才的开放

打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动

干部：干部能上能下，考军长（案例）

员工：员工能进能出，贡献要大于成本

激活沉淀层，让流动成为常态（案例）

人才流动的机制保障（案例）

文化的开放

自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观

华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？

炮轰任正非“十宗罪”

华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）

如何牵引干部员工“向外看”？

华为熵减模型：打破平衡

战略上打破

华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改

聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量

从3大BG到军团作战，力出一孔

少将连长，优质资源向优质客户倾斜

考核上打破

基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）

绩效结果强应用

激励上打破

小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）

制造温差，激发个体饥饿感（案例）

给火车头加满油

以奋斗者为本

四、HR三支柱困局突破

HR三支柱运作的困局如何突破？

华为HR三支柱的特点

华为为什么要推行HR三支柱？

HRBP与COE、SSC的沟通闭环

HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型

华为HR三支柱：HR COE困局突破

HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？

HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？

HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？

HRCOE需要懂业务还是懂专业？

华为HR三支柱：HRBP困局突破

谁适合做HRBP？来源在哪里？

业务主管为什么对HRBP总是不满意？

员工为什么对HRBP总是不满意？

COE为什么对HRBP总是不满意？

HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？

HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）

HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告

华为HR三支柱：HRSSC困局突破

SSC的核心贡献点在哪里？

SSC的员工流失率为何高企？

SSC还能为COE和HRBP做些什么？

SSC的效率提升：数字化、流程化服务

分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？

四、实战答疑