《管理罗盘—绩效管理》2天版

《管理罗盘—绩效管理》

用系统化的绩效管理方法，助力企业业绩倍增

主讲：王志涛老师

【课程背景】

不少企业只要一进行绩效考核，员工就有一堆怨言，问题出在哪儿？是员工太矫情？还是新生代员工不好管？

其实都不是，大概率是因为企业的绩效管理体系不合理。绩效管理首要的原则就是要合理。许多企业的绩效考核明显不太合理，老板拍脑门靠自己的强势命令下达指标，这种做法是错误的。绩效考核的另一个重要原则是员工自己要能控制指标。许多企业考核员工的指标都是员工自己不能控制的，或者说关联度相差很远的，如许多企业考核职能部门的指标里面有企业利润这一项指标，这种做法也是错误的。企业在绩效考核上犯的错误不可谓不多。

本课程的设计，旨在通过系统化的讲授如何用科学的绩效管理方式提升企业业绩、提高企业利润。在课程中涉及绩效管理的3大核心理念——员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则等。还重点讲授绩效指标的提取方法与提取工具。许多企业提取绩效指标是比较随机的，甚至有些指标还是前后矛盾的，课程中将教会学员如何根据企业战略提取绩效指标。课程中还会重点讲解目标的合理设定。设定目标看似简单，但在许多企业中目标的设定方式很不科学，老板想把目标定得高一点，而员工想却把目标定得低一点，双方讨价还价，最后二一添作五取个折中值，这种做法是不可取的。

课程的后半部分讲解绩效的辅导执行。绩效管理的目的是要实现企业的目标，所以应该辅导员工完成绩效目标，这需要教会员工方法，而不是只管考核。课程的后半部分还会介绍绩效管理的配套制度，也就是谁考核谁、考核周期是多久?员工互评是好还是不好、应该按月考核还是按年考核等等课程的的最后介绍绩效的结果应用。绩效考核除了影响绩效工资，还可能会影响哪些因素呢？在课程中将为学员答疑解惑。

【课程收益】

1.构建绩效管理核心框架：课程内容实用性强，帮助学员在日常管理中实现绩效提升和管理效能的系统化升级。学员将掌握绩效管理的底层逻辑，深入理解影响绩效四大核心因素，学会运用绩效管理5个关键问题来系统地规划、执行和评估绩效管理过程，避免只注重考核而忽视管理。

2.量化绩效管理：通过学习绩效量化具体方法，学员将学会如何利用分级量化、公式量化等工具，使绩效考核透明、可控，确保员工对绩效认可和执行。同时学员将跳出绩效管理常见误区的技巧，保证绩效管理有效性和系统性。

3.精准提取绩效指标：课程提供了四种绩效指标提取的方法，帮助学员从战略、岗位职责和流程等多个维度分解出可操作的绩效指标，并将这些指标落地到各级考核体系中。

4.建立绩效文化：通过案例和实战分析，学员将学会如何塑造企业的绩效文化，确保绩效与企业价值观和行为规范相融合，促进长期的高绩效环境。

【课程特色】

1.课程由实战经验丰富的资深讲师主导，提供的知识不仅理论扎实，还贴合实际工作场景，帮助学员快速掌握关键技能。

2.内容实用，操作性强：课程通过大量真实案例和工具解析，如绩效管理4步法、激励三角模式等，让学员掌握切实可行的绩效管理工具，确保学以致用。

3.课程逻辑清晰，框架科学：课程以绩效管理核心框架为基础，围绕绩效计划、执行、评价、结果应用四大步骤展开，帮学员建立系统绩效管理思维。

4.注重量化管理：课程强调“无量化不管理”，学员将学习如何通过分级量化、公式量化等工具，将绩效指标转化为具体的可操作目标，并确保员工对绩效的认可与执行。

5.关注指标提取与权重设计：课程教授学员如何从战略目标、关键成功要素、岗位职责等多维度提取绩效指标，并根据实际情况科学设计指标权重，使绩效考核更具公平性和可操作性。

【课程对象】

企业中层管理者

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

1.快速建立一个绩效管理的核心框架工具

(1)【导入】一个观点：企业管理=绩效管理/影响绩效的4个核心因素

(2)绩效管理5问：①评价什么 ②多长时间评价一次 ③谁来评价 ④使用什么评价方法 ⑤评价结果如何应用

(3)【案例】绩效管理与绩效评价/绩效考核的本质区别

(4)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理

(5)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用

(6)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③目标值定为多少算合理？

2.绩效如何量化——无量化不管理

(1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的

(2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行

(3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则

(4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用

(5)跳出绩效管理的4大误区，使绩效管理有效与系统化

3.绩效指标的提取

(1)【案例】绩效指标从哪里来

(2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割

(3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标

(4)不同层级的考核指标的来源

(5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标

(6)常用指标的描述/指标库的应用

4.绩效指标权重的设计

(1)【案例】这家公司的绩效指标权重

(2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法

(3)几种权重设计的具体实例

5.绩效指标值定多少合理

(1)【案例】鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛”

(2)绩效指标的3个难题：员工有把目标尽量定低的倾向、胆大包天还是量力而行、一个总目标还是多个小目标

(3)绩效指标值是否合理的考量3要素

(4)目标怎么落实到绩效/如何保证公平性/职能部门与业务部门之间的系数谬误

(5)不得不谈的结果、行为、态度、能力指标

6.绩效执行过程及绩效结果如何应用

(1)【案例】到底谁为绩效负责

(2)如何确保绩效顺利达成：直接领导的绩效辅导/教给方法的重要性

(3)绩效执行的技巧：法特莱克法带给我们的绩效启示

(4)员工为什么要玩儿命干：绩效结果应用有方法

(5)绩效结果的4大种应用：职位管理、薪酬管理、培训与培养计划、绩效改进

(6)达成业绩目标与提升绩效，管理者到底要管什么：1张图与3个核心（Competence）、动力（Motivation）、执行力（Execution）

(7)高绩效的三力模式：能力、动力与执行力/能力是基础——能力太弱，再激励也完不成目标；动力是核心——动力不足，再有能力也无法释放；执行力是保障：执行力是完成预定目标的过程管控能力；没有执行力，就无法保证按时按质按量完成工作任务。

(8)为什么说没有最好的绩效管理只有最适合的

7.绩效与薪酬管理的结合

(1)绩效管理与薪酬分配体系怎样结合才能更公平

(2)绩效结果与薪酬涨跌的结合

(3)如何兼顾结果公平和机会公平

(4)职级与薪级的合理结合/如何借鉴宽带薪酬制

8.绩效管理的配套管理

(1)【案例】在实际绩效管理操作中碰到的问题

(2)如何避免中层管理者在传达政策、制度的时候走样

(3)如何避免中层管理者对下属员工的偏袒

(4)如何跟中层管理者沟通，以确保执行效果

(5)绩效指标的过程调整/何时调整绩效指标

(6)谁来进行绩效评价/绩效评价的操作技巧

(7)绩效考核周期的相关因素/不同层次员工的考核周期如何设计更合理

9.绩效文化的建立

(1)【案例】绩效文化是长期创造形成的产物

(2)用还是不用强制分布：为什么这关乎绩效文化

(3)强制分布的合理性/强制分布的比例

(4)【案例】不考核的指标员工不作为怎么办

(5)绩效文化是如何形成的/绩效与文化的相互关系

(6)组织通过塑造员工的态度、行为和价值观来影响他们在工作中的表现和绩效

(7)课程总结