《销售体系搭建与团队建设》

《销售体系搭建与团队建设》

主讲：吴越舟老师

【课程背景】

很多老板、销售管理者搞定客户、订单是高手，但在销售规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。

1、客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准确性差，团队承诺的项目或订单不断延期，且理由很充分；

2、不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；

3、不掌握销售团队能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；

4、感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作有效性经不起检核，工作日志流于形式；

5、顶级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销售管理，导致部门业绩人均贡献低，人员流失率高；

6、团队绩效考核除了合同、收款、收入、利润等财务指标外，不会科学制定影响销售结果的销售过程指标，如有效商机储备数量/金额、关键销售动作等；

7、不掌握B2B/B2G/B2C客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧；

8、公司缺乏一套成体系的、可落地的客户开发与管控体系 … …

【课程收益】

1、通过“数据化”的理解和“结构化”的思维方式，“手把手”教会你如何做面向B2B/B2G/B2C客户的战略销售规划和执行落地；

2、掌握B2B/B2G/B2C客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；

3、掌握一套闭环的大/中/小客户销售漏斗的科学管理方法；

4、提高大/中/小客户商机不同阶段转化能力，并实现销售过程的可视化管理，

5、提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；

6、帮助卓越管理者掌握“七大销售管理重点”以及实操技能；

7、通过“三大闭环”管理工具，提高销售团队职业化水平；

8、帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；

9、帮助管理者掌握销售团队绩效方案设计的方法、工具与实操技巧；

10、掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘诀；

11、培养一批既能开发客户又懂团队管理的优秀经理人；

12、建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系；

13、方法论、工具与案例完全基于国内外优秀企业实战总结；

14、讲师普通话标准，现场互动热烈、感染力强。

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程对象】

企业董事长、总经理，各级销售管理者，各级渠道管理者，各级销售运营管理者，新晋升管理者，包括：财务序列、人力资源序列和生产序列的中高层管理者。

【课程方式】

全程案例讲授与启发，问题导入、咨询式培训解答等

【课程设计模型与思路】

-178435170180【课程大纲】

第一讲：销售职业与素养要求

一、销售职业的基本要求

1、心理素质与历练

2、知识能力与储备

3、思考能力与总结

二、销售职业的综合技能

1、人生追求与期望

2、职业形象与表现

3、情商智商与韧商

三、销售职业的综合素养

1、视野扩展与格局

2、心理调整能力

3、团队合作能力

4、个人学习能力

工具：行业资料库的建立

案例分享：案例1：某中小企业销售人员的职业规划的最佳实践案例2：针对销售代表的“十道”最实用面试题案例3：针对销售管理者的“十道”最实用面试题

第二讲：市场洞察与销售规划一、行业分析与产品规划

1、如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？

2、如何通过描述企业的核心产品/服务，做销售规划？

3、如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？

二、客户洞察与产品规划

1、如何通过3-5个核心市场行业分析，做销售规划？

2、如何从10/20个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？

3、如何通过竞争对手分析，做销售规划——差异化竞争策略？

三、管理升级与产品规划

1、如何通过销售组织结构分析，做销售规划？

3、如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？

2、如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？

四、团队能力与产品规划

1、如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？

2、如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？

3、如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？

案例分享：

案例1：某高科技制造企业大客户集中在老板夫妇身上的利与弊

案例2：某中小企业异地设置分公司/办事处的失败教训

案例3：某中小企业老板“拍脑袋”定年度业绩目标付出的代价

第三讲：销售漏斗与分工协同

销售漏斗的定义与价值

二、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工

1、一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证

2、售前专业顾问的协同重点和成果验证

3、各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证

案例分享：

案例1：某国内上市企业销售漏斗管理工具最佳实践

案例2：某国内连锁服务型中小企业销售漏斗管理工具最佳实践

现场讨论：

1、销售漏斗的管理价值是什么？

2、如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

第四讲：销售步骤与管控重点

一、大客户销售七大步骤和管控重点

1、P1-如何精准定位目标客户群

2、P2-“销售线索阶段”的管理内容和重点

3、P3-“商机阶段”的管理内容和重点

4、P4-“赢得认可阶段”的管理内容和重点

5、P5-“商务阶段”的管理内容和重点

6、P6-“成交阶段”的管理内容和重点

7、P7-“售后阶段”的管理内容和重点

二、中小客户销售三大步骤和管控重点

1、P1-如何精准定位目标客户群

2、P2-“销售线索阶段”的管理内容和重点

3、P3-“商机阶段”的管理内容和重点

4、P4-“成交阶段”的管理内容和重点

三、电商客户销售三大步骤和管控重点

1、P1-如何精准定位目标客户群

2、P2-咨询客户阶段的管理内容和重点

3、P3-套电客户阶段的管理内容和重点

4、P4-上门客户阶段的管理内容和重点

5、P5-成交客户阶段的管理内容和重点

6、P6-再消费/转介绍阶段的管理内容和重点

现场讨论：

1、不同销售步骤的销售和管理重点是什么？

2、如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

3、商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

4、80%的商机都是年度第四季度投标和签订合同，如何突围？

如何设定商机储备数量/金额？第五讲：招聘渠道与团队构建

一、岗位胜任力全景透视

1、什么是岗位胜任力？

2、从企业角度，看销售岗位胜任力价值

3、从人力资源角度，看销售岗位胜任力价值

4、从员工的角度，看销售岗位胜任力价值

二、从任职资格到招聘渠道开拓

1、从员工的角度，看销售岗位胜任力价值

2、为什么理想的销售人员总也找不到？

3、招聘有哪些渠道可供选择？

三、多维甄选与竞争情报应用

1、为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人？

2、为什么需要多部门和多角色面试？

3、为什么要掌握竞争对手核心骨干动态？

案例分享：案例1：某公司各级销售代表岗位胜任力模型及定义案例2：某公司各级销售管理者岗位胜任力模型及定义案例3：某上市公司2个月完成全国渠道经理入职招聘

第六讲：能力复制与销售赋能

一、销售团队能力管理

1、专业知识复制方法：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？

2、销售技能提升方法：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？

3、职业素质打造方法：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？

二、能力复制与赋能路径

1、如何对销售团队进行能力复制？

2、销售团队赋能（能力复制）七步法

3、成功销售经验的萃取与销售工具提炼方法：1）公司综合实力话术提炼2）客户常见问题百问百答话术提炼3）客户分角色问题及答案话术提炼

三、对标竞争与案例提炼1、公司综合实力话术提炼

2、客户常见问题百问百答话术提炼

3、客户分角色问题及答案话术提炼

4、竞争对手产品对比话术提炼

5、不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

6、典型应用案例故事提炼

案例分享：案例1：某制造业上市公司销售团队能力复制最佳实践案例2：某中小制造业企业销售团队能力复制最佳实践

现场讨论：1、为什么优秀企业普遍重视员工提能和能力复制？2、为什么很多优秀企业要求管理者要亲自担任讲师？3、为什么说没有经过系统培训的员工最贵？

现场拓展：能力复制方法的现场演练、成果展示与老师点评

第七讲：梯队建设与激励管理

一、销售团队绩效方案设计

1、试用期（1-3个月）销售代表和管理者的绩效方案设计

2、非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

3、不同规模、不同发展阶段销售团队绩效方案设计

4、绩效指标的SMART原则

5、销售绩效管理的“九大”误区及规避措施

案例分享：

案例1：聚焦“财务指标”的绩效方案设计（年度/季度/月度）

案例2：聚焦“销售过程指标”的绩效方案设计（年度/季度/月度）

二、晋升通道与薪酬方案设计

1、销售人员晋升通道设计的方法

2、销售人员薪酬结构设计的方法

3、销售人员薪酬方案设计的方法

案例分享：

案例1：某高科技制造业销售人员薪酬设计方案

三、指标提炼与多元激励

1、财务与非财务指标（销售过程指标）提取方法

2、如何对销售团队进行目标激励/职业规划激励/归属感激励？

3、特殊待遇激励/当众认可激励？

案例分享：1、某中小企业销售团队的激励方案设计最佳实践2、美的销售体系的多元激励实践

四、销售人员激励管理

1、如何对销售人员进行目标激励？

2、如何对销售人员进行职业规划激励？

3、如何对销售人员进行归属感激励？

4、如何对销售人员进行特殊待遇激励？

5、如何对销售人员进行当众认可激励？

6、如何对销售团队进行激励？

案例分享：

案例1：销售激励-金发科技“个人千万奖金”奖励

案例2：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例3：与董事长车位为邻：某Top Sales的专属停车位

第八讲：打造职业化销售团队

一、如何快速招聘到适合的销售代表、销售管理者？

1、为什么想要的销售人员总也找不到？

2、招聘有哪些渠道可供选择？

3、为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人？

4、为什么多部门和多角色面试？

5、为什么要掌握竞争对手核心骨干动态？

现场讨论：企业为什么会出现以下情形？

1、某公司招聘经理：我提供了那么多简历，销售部门一个都看不上，太挑剔了，没有人能符合你们的要求！

2、某公司销售总监：你们HR在网上找的那些简历都不是我想要的人，安排我面试简直是在浪费我的时间！

案例分享：

案例1：某公司董事局主席与HR副总联手成功猎取对手核心人才

案例2：某公司通过一线销售代表成功招聘到适合的销售人才

二、从哪“四个方面”有效解决销售团队的“狼性”问题？

三、如何用好“五种类型”的销售人员？

第一种类型：如何用好高谈阔论、夸夸其谈型的销售人员？

第二种类型：如何用好敢打敢冲、鲁莽冲动型的销售人员？

第三种类型：如何激发并用好消极被动型的销售人员？

第四种类型，如何激发并用好懒散型的销售人员？

第五种类型：如何用好业绩好但不服管型的销售人员？

四、通过哪“四大措施”，解决管理者不想带新人问题？

五、 HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=f6Fuq5GWSeU55BppRrcgkRQ7e-Nj4EjmPA4fxLcksEaB-_tKnSDO-P0JkeiwRjs9JfPjAaSew2pHCjvxrEPyqvMh0MUBJBTb2RxtTCVKJHq&wd=&eqid=e2d3a08c0001b0870000000661176489" TopSales（顶级销售员）的“十项”修炼”和“六大”特征？

六、业绩不佳的销售员需要做的“十二个”自我反省？

七、销售管理者应扮演的“六大”角色？

八、各级销售管理者在“管人”和“做事”上投入的时间分配？

（课程总结、答疑、后续作业安排）