《通用型行业构建持续增长的业务规划方法论体系》

《通用型行业构建持续增长的业务规划方法论体系》

主讲老师：吴越舟

【课程背景】

在掌握了科学的目标管理方法后，管理者的能力需要向更高阶的“业务规划”与“策略创新”跃迁。第二次课程的研讨暴露出，许多团队的业务规划往往只停留在对销售数字的分解，而缺乏对增长路径的深度思考，例如客户从哪里来、市场份额如何提升、区域如何布局等。这种“有目标，无打法”的规划模式，导致业务发展缺乏前瞻性，对市场和客户需求的变化反应迟缓，难以形成可持续的竞争优势。本课程聚焦于业务规划能力的系统性提升，将引导学员运用结构化分析工具，对业务所处的市场结构、客户结构、竞争结构等进行深度剖析，并在此基础上，学习如何组合运用多种核心策略，形成“分析+策略”的闭环，最终制定出逻辑清晰、路径可行、致胜未来的高质量业务规划。

【课程收益】

1、建立系统规划思维：能够从“结构分析”入手，系统性地构思业务增长路径与方法。

2、掌握市场分析工具：能够测算市场潜力、评估竞争格局、洞察客户结构，提升决策质量。

3、精通核心业务策略：能够灵活运用模式、关系、技术、服务等策略，形成差异化打法。

4、提升市场份额规划能力：能够制定出针对性的区域市场份额提升计划，将增长目标落到实处。

5、前瞻性布局团队能力：能够预见业务规划对团队能力的需求，为下一阶段的团队管理做好铺垫。

【课程时长】

2天（每天6小时）

【课程对象】

企业高管、销售总监、销售经理、销售骨干等

【课程方式】

全程案例讲授与启发，讨论导入、咨询式培训解答等

【课程大纲】

第一讲：业务规划与运筹帷幄

第一节：重新定义业务规划

1、不是数字游戏，是战争推演

2、不是任务分配，是资源配置

3、不是年度例行，是持续迭代

第二节：高质量规划的四大特征

1、洞察深刻（Insightful）

2、逻辑严密（Logical）

3、策略清晰（Strategic）

4、行动可行（Actionable）

第三节：规划的核心循环

1、市场分析：看清战场

2、策略选择：选定打法

3、行动计划：配置兵力

4、复盘迭代：优化战术

案例讨论及落地工具

案例1：美团如何通过“高频打低频”的业务规划逻辑，从团购业务延伸至外卖、酒旅、出行等多元生态。

讨论2：回顾你最近一次制定的业务规划，对照“高质量规划四大特征”，你认为最大的差距在哪里？

工具3：业务规划循环图（PDCA在规划领域的应用）。

第二讲：结构分析与行业客户

第一节：行业细分与机会选择

1、按应用场景细分（EV/储能/工业）

2、按技术等级细分（高/中/低压）

3、评估各细分市场吸引力

第二节：客户分层与价值分析

1、大客户(KA) vs 中小客户

2、存量客户 vs 增量客户

3、运用ABC分析法识别高价值客户

第三节：客户增长来源分析

1、新客户开发

2、老客户深挖（提升份额）

3、老客户交叉销售（扩大品类）

案例讨论及落地工具

案例1：某工业自动化企业如何通过聚焦“离散制造”这一细分行业，成为该领域的隐形冠军。

讨论2：我们当前的核心客户群体主要集中在哪个细分领域？是否存在我们尚未充分挖掘的高潜力客户群？

工具3：客户分层金字塔模型 & 客户增长来源矩阵。

第三讲：结构分析与区域市场

第一节：市场容量测算

1、自上而下法（宏观数据推算）

2、自下而上法（渠道客户汇总）

3、TAM/SAM/SOM模型应用

第二节：市场份额评估

1、如何科学估算自身份额

2、如何评估主要对手份额

3、明确份额提升的目标与空间

第三节：区域市场策略选择

1、重点区域：深耕细作

2、机会区域：策略性投入

3、空白区域：评估进入时机

案例讨论及落地工具

案例1：顺丰速运（SF Express）的全国网络布局规划。

讨论2：如何启动一次针对某重点省份/区域的市场份额测算工作？需要哪些数据和步骤？

工具3：区域市场潜力-竞争地位矩阵（GE矩阵简化版）。

第四讲：结构分析与产品竞争

第一节：产品组合分析

1、明星产品（高增长高份额）

2、金牛产品（低增长高份额）

3、问题产品与瘦狗产品

第二节：产品生命周期策略

1、导入期：建立认知

2、成长期：抢占份额

3、成熟期与衰退期：优化与收割

第三节：竞争定位分析

1、成本领先 vs 差异化

2、我们相对三大对手的定位

3、如何强化自身独特优势

案例讨论及落地工具

案例1：美的集团（Midea）的多元化产品组合管理。

讨论2：我们当前的产品线中，哪些是“明星”？哪些是“金牛”？我们应该如何配置资源？

工具3：波士顿矩阵（BCG Matrix）分析表。

第五讲：技术策略与模式创新

第一节：技术领先策略

1、专注研发，构建技术壁垒

2、参与行业标准制定

3、以技术优势定义高端市场

第二节：快速跟随策略

1、紧盯标杆，快速迭代

2、优化成本，提升性价比

3、在成熟技术应用上创新

第三节：商业模式创新策略

1、从卖产品到“产品+服务”

2、探索新的合作与分成模式

3、构建生态系统，锁定客户

案例讨论及落地工具

案例：宁德时代（CATL）如何通过技术策略（如CTP技术）与商业模式（与车企深度绑定），奠定其在动力电池领域的霸主地位。

讨论：结合我们的业务，除了卖元器件，我们还能为客户提供哪些“增值服务”来创新我们的商业模式？

工具：价值主张画布（Value Proposition Canvas）。

第六讲：关系策略与服务策略

第一节：大客户（KA）管理策略

1、建立高层互访机制

2、组建跨职能服务团队

3、成为客户的战略合作伙伴

第二节：顾问式销售策略

1、深挖客户的隐性需求

2、提供定制化的解决方案

3、从“供应商”升级为“顾问”

第三节：卓越服务体验策略

1、提升响应速度与交付准时率

2、建立快速的技术支持体系

3、将服务打造成核心竞争力

案例讨论及落地工具

案例1：汇川技术（Inovance）的“顾问式销售”策略。

讨论2：在服务我们的战略大客户时，我们做的最好的一点是什么？最大的短板又是什么？

工具3：大客户（Key Account）管理规划表。

第七讲：规划落地与团队管理

第一节：从规划到执行的鸿沟

1、能力鸿沟：团队会不会

2、意愿鸿沟：团队想不想

3、流程鸿沟：机制顺不顺

第二节：团队管理的核心价值

1、是战略落地的唯一载体

2、是组织能力建设的核心

3、是管理者最重要的杠杆

第三节：当前团队能力的初步诊断

1、人才结构是否匹配业务

2、团队士气与凝聚力如何

3、后备力量是否储备充足

案例讨论及落地工具

案例1：GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”（末位淘汰制），如何驱动其业务规划的实现。

讨论2：为了实现我们制定的业务规划，您认为您的团队当前最需要提升的是哪种能力？

工具3：团队能力九宫格评估模型。

第八讲：全面诊断与用人挑战

第一节：选人环节的挑战

1、招聘标准模糊

2、面试凭感觉，不专业

3、招来的人“水土不服”

第二节：用人环节的挑战

1、激励手段单一，效果不佳

2、优秀人才流失率高

3、不懂得因材施用，人岗错配

第三节：育人环节的挑战

1、缺乏系统的培养计划

2、管理者自身不善于辅导

3、新人成长缓慢，梯队断层

案例讨论及落地工具

案例：某创业公司因核心技术人才流失导致项目失败的复盘分析。

讨论：（分组研讨）在“选人、用人、育人”三个环节中，您认为自己面临的最大困惑或挑战是什么？请举例说明。

工具：《团队管理挑战自评问卷》（为第四次课程做准备）。

（课程总结及后续作业安排）