《通用型行业卓越管理者的团队领导力与组织赋能》

《通用型行业卓越管理者的团队领导力与组织赋能》

主讲老师：吴越舟

【课程背景】

经过前两次课程的洗礼，管理者已具备了“抬头看路”的战略视野、“谋定后动”的规划能力。然而，所有宏伟的战略和精密的规划，最终都需要由“人”来落地。团队是实现一切目标的载体，领导力则是引爆团队潜能的催化剂。第四次课程的引入性诊断显示，管理者在团队建设的“选、用、育、留”等关键环节普遍存在痛点，这已成为组织能力提升的最后一道关卡。本课程作为系列培训的收官与升华之作，将系统性地讲解团队管理的核心方法与领导力艺术，并在此基础上，对全部四次课程的核心思想进行高度提炼与整合，旨在帮助管理者完成从“业务经理”到“团队领袖”的终极蜕变，打造一支能打胜仗、能打硬仗的高绩效团队，为组织的永续发展注入最强劲的动力。

【课程收益】

1、提升人才甄别能力：能够运用科学的面试方法，提高招聘决策的精准度。

2、掌握团队激励艺术：能够综合运用多种激励手段，有效激发团队士气，并留住核心人才。

3、构建系统育人体系：能够掌握教练式辅导等关键技能，加速新人成长，搭建人才梯队。

4、塑造高绩效团队文化：能够营造信任、担当、协作的团队氛围，提升团队整体战斗力。

5、形成整合领导力框架：能够将战略、目标、规划、团队四大模块融会贯通，实现个人领导力的全面升华。

【课程时长】

2天（每天6小时），共12小时

【课程对象】

企业高管、销售总监、销售经理、销售骨干等

【课程方式】

全程案例讲授与启发，讨论导入、咨询式培训解答等

【课程大纲】

第一讲：全面诊断与用人挑战

第一节：选人环节的挑战

1、招聘标准模糊

2、面试凭感觉，不专业

3、招来的人“水土不服”

第二节：用人环节的挑战

1、激励手段单一，效果不佳

2、优秀人才流失率高

3、不懂得因材施用，人岗错配

第三节：育人环节的挑战

1、缺乏系统的培养计划

2、管理者自身不善于辅导

3、新人成长缓慢，梯队断层

案例讨论及落地工具

案例：某创业公司因核心技术人才流失导致项目失败的复盘分析。

讨论：（分组研讨）在“选人、用人、育人”三个环节中，您认为自己面临的最大困惑或挑战是什么？请举例说明。

工具：《团队管理挑战自评问卷》。

第二讲：规划落地与团队管理

第一节：从规划到执行的鸿沟

1、能力鸿沟：团队会不会

2、意愿鸿沟：团队想不想

3、流程鸿沟：机制顺不顺

第二节：团队管理的核心价值

1、是战略落地的唯一载体

2、是组织能力建设的核心

3、是管理者最重要的杠杆

第三节：当前团队能力的初步诊断

1、人才结构是否匹配业务

2、团队士气与凝聚力如何

3、后备力量是否储备充足

案例讨论及落地工具

案例1：GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”（末位淘汰制），如何驱动其业务规划的实现。

讨论2：为了实现我们制定的业务规划，您认为您的团队当前最需要提升的是哪种能力？

工具3：团队能力九宫格评估模型。

第三讲：角色定位与管事管人

第一节：管理者的角色再定位

1、从超级业务员到团队教练

2、工作的成果通过他人完成

3、最大的价值是复制成功

第二节：领导力与管理的区别

1、管理是维持秩序，应对复杂

2、领导是引领变革，应对变化

3、卓越管理者兼具两者

第三节：团队管理的系统框架

1、选对人：基因决定上限

2、用好人：激活个体潜能

3、育成人：实现组织传承

案例讨论及落地工具

案例1：马化腾（Pony Ma）的角色是如何演变的，背后的逻辑是什么。

讨论2：请反思，您每天的工作时间，有多少花在“做事”上，有多少花在“带人”上？这个比例合理吗？

工具3：领导力梯队模型。

第四讲：选人之道与精准匹配

第一节：始于终局：定义人才画像

1、基于岗位职责，明确能力要求

2、基于团队文化，明确价值观

3、区分“必备项”与“加分项”

第二节：科学面试：STAR行为面试法

1、S/T（情境/任务）：探寻背景

2、A（行动）：追问具体行为

3、R（结果）：量化最终成果

第三节：超越经验：关注冰山之下

1、识别候选人的内在动机

2、评估其学习能力与潜力

3、警惕“面试状元”的陷阱

案例讨论及落地工具

案例：某高科技公司招聘高级工程师时，如何通过一道开放性难题，综合考察候选人的技术深度与解决问题的能力。

讨论：复盘一次你最失败的招聘经历，如果可以重来，你会在哪个环节做出改变？

工具：基于岗位胜任力的结构化面试问题清单。

第五讲：用人之术与人尽其才

第一节：情境领导力模型

1、因“人”（员工成熟度）而异

2、因“事”（任务难度）而变

3、灵活运用四种领导风格

第二节：激励的艺术：双因素理论

1、保健因素：不满意->没有不满意

2、激励因素：没有满意->满意

3、钱不是万能的，但没钱是万万不能的

第三节：有效授权：赋能而非放任

1、明确授权的边界与目标

2、提供必要的支持与资源

3、建立信任与跟进机制

案例讨论及落地工具

案例：海底捞如何通过“充分授权”一线员工，创造出极致的客户服务体验。

讨论：面对一位“能力强但意愿低”的老员工，你会选择哪种领导风格？具体如何做？

工具：情境领导力II（SLII®）模型四象限图。

第六讲：留人之道与凝聚人心

第一节：马斯洛需求层次理论的应用

1、满足生理与安全需求（薪酬福利）

2、营造归属感与尊重感（团队文化）

3、帮助员工实现自我价值（成长机会）

第二节：关键对话：坦诚有效的沟通

1、营造安全氛围，开启对话

2、从事实出发，表达观点

3、寻求共同目标，达成共识

第三节：职业发展通道设计

1、专业序列（I线）与管理序列（M线）

2、为员工描绘成长地图

3、让员工看到未来的希望

案例讨论及落地工具

案例1： 华为的员工持股计划（ESOP）

讨论2：除了加薪，你还能想到哪些有效的方法来激励和留住团队中的核心骨干？

工具3：员工离职原因分析模型（冰山模型变体）。

第七讲：育人之法与言传身教

第一节：管理者即教练

1、从“命令者”转变为“启发者”

2、关注员工的成长而非绩效

3、相信员工拥有解决问题的能力

第二节：教练式辅导：GROW模型

1、G（目标）：你想要什么？

2、R（现实）：现状是怎样的？

3、O（选择）：你可以做什么？

4、W（意愿）：你打算怎么做？

第三节：系统化培养新人

1、建立导师制（Buddy System）

2、制定清晰的30/60/90天成长计划

3、在实战中给予及时的反馈与指导

案例讨论及落地工具

案例1：阿里巴巴的“政委体系”与师徒制。

讨论2：请选择一位你需要辅导的下属，尝试用GROW模型设计一次与他的教练式谈话。

工具3：GROW教练模型提问清单。

第八讲：团队融合与文化塑造

第一节：塔克曼团队发展阶段

1、组建期、震荡期、规范期

2、执行期、解散期

3、识别阶段，对症下药

第二节：建立团队信任

1、信任是团队协作的基石

2、管理者率先垂范，言行一致

3、鼓励建设性的冲突与辩论

第三节：塑造团队文化

1、通过故事与仪式传承价值观

2、公开表彰符合文化的行为

3、将文化要求融入招聘与绩效

案例讨论及落地工具

案例1：华为的“狼性文化”与“蓝军”机制。

讨论2：您希望您带领的团队，以哪三个关键词著称？（如：高效、创新、担当）您将如何去塑造它？

工具3：团队角色理论（贝尔宾模型）简介。

（课程总结及后续作业安排）