《建筑行业工程项目市场与结算能力提升实战》

《建筑行业工程项目市场与结算能力提升实战》

主讲老师：吴越舟

【课程背景】

当前，中国的基础设施与建筑行业正处在一个深刻变革的十字路口。一方面，以“新基建”、城市群发展、乡村振兴为代表的国家战略带来了持续的市场机遇；另一方面，市场竞争日趋白热化，项目利润空间受到挤压，传统的市场拓展和项目管理模式面临前所未有的挑战。数字化浪潮席卷而来，大数据、人工智能等新兴技术正在重塑行业的价值链条。在这一背景下，企业能否精准捕捉市场信息、高效整合内外资源、科学制定投标策略，直接决定了其市场地位和生存空间。同时，项目的最终效益实现，高度依赖于后期结算工作的专业性和精细度。工程结算不仅是简单的成本核算，更是项目全周期价值管理的最后一环，直接关系到企业的现金流与利润健康。然而，许多企业的市场与结算工作仍存在“两张皮”现象：前端市场人员对后端结算的复杂性理解不深，后端结算人员对前端市场承诺的背景缺乏了解，导致信息壁垒、协同不畅，最终影响项目整体盈利能力。因此，打通市场与结算的任督二脉，用数字化、系统化的思维武装一线团队，已成为企业实现高质量、可持续发展的当务之急。

【课程收益】

1、提升战略洞察与信息捕捉能力：掌握运用数字化工具和AI手段进行宏观环境、区域市场及竞争格局的分析方法，能够快速、精准地筛选高价值项目信息，抢占市场先机。

2、强化投标策划与资源整合能力：学习标杆企业的投标策略与综合策划思路，掌握从信息筛选到“投”与“不投”的决策模型，并能有效整合内外部优势资源，显著提升项目中标率。

3、构建系统营销与客户管理能力：超越单一的项目投标，学习建立系统的市场营销体系和客户全生命周期管理方法，深化客户关系，从“做项目”升级为“经营区域”，实现可持续发展。

4、掌握项目全周期经营与价值实现：树立从中标到盈利的全流程经营思维，掌握项目关键经营节点的管控方法，将结算工作融入前端策划与过程管理，实现项目价值最大化。

5、增强组织协同与模式创新能力：深刻理解市场前端与经营后端的协同逻辑，学习区域深耕策略与新业务模式，并掌握构建高效协同经营团队的方法，推动企业持续增长。

【课程时长】

2天（每天6小时）

【课程对象】

经营副总、市场部经理、经营部经理、经营人员

【课程方式】

全程案例讲授与启发，讨论导入、咨询式培训解答等

【课程大纲】

第一讲：数字基建与行业新局

第一节：宏观政策新风向

1、解读“新基建”内涵

2、剖析区域发展战略

3、洞察产业升级方向

第二节：市场环境新动态

1、竞争格局集中化

2、项目模式多元化

3、投资主体复杂化

第三节：技术融合新趋势

1、AI赋能信息决策

2、BIM贯穿项目全程

3、智慧工地提升效益

案例讨论及落地工具

案例1：中国交通建设股份有限公司（CCCC）如何紧随“一带一路”倡议，在全球范围内进行基础设施布局与市场拓展。

讨论2：面对“双碳”目标，传统基建企业应如何调整市场策略，抓住绿色建筑、新能源设施等新兴机遇？

工具3：PESTEL宏观环境分析模型。

第二讲：数据驱动与信息渠道

第一节：信息渠道构建

1、建立公开信息雷达

2、拓展人脉情报网络

3、利用专业数据平台

第二节：信息筛选甄别

1、设定项目筛选标准

2、评估信息真实有效

3、应用AI辅助过滤

第三节：机会价值研判

1、初判项目匹配度

2、预估潜在利润率

3、分析关键成功因素

案例讨论及落地工具

案例1：中国建筑集团（CSCEC）如何利用自建的大数据平台，对全国各区域市场进行动态监控与项目机会预警。

讨论2：如何在本公司内部建立一套从信息收集到机会立项的标准化、线上化流程？

工具3：市场机会快速评估矩阵（Excel表单）。

第三讲：投标策划与决策机制

第一节：投标前期策划

1、深度解读招标文件

2、精准分析业主意图

3、快速摸排对手情况

第二节：核心策略制定

1、技术方案差异化

2、商务报价有策略

3、资源配置最优化

第三节：决策机制建立

1、量化投标风险点

2、构建“投否”决策模型

3、明确授权决策流程

案例讨论及落地工具

案例1：中国铁建（CRCC）在某市地铁复杂标段中，如何通过技术方案与商务策略的精妙结合，击败强力竞争对手成功中标。

讨论2：当面对一个利润可观但风险较高的项目时，公司的投标决策委员会应重点考量哪些因素？

工具3：“投/不投”决策评分卡（Excel表单）。

第四讲：整合营销与品牌深耕

第一节：营销思维转变

1、从被动投标到主动营销

2、从单一项目到区域经营

3、从工程产品到服务品牌

第二节：营销内容打造

1、提炼核心技术优势

2、包装标杆项目案例

3、塑造企业专家形象

第三节：营销渠道拓展

1、举办行业技术论坛

2、运营新媒体矩阵

3、参与行业标准制定

案例讨论及落地工具

案例1：远大集团如何通过其独特的“可建”产品和事件营销，成功塑造了其在可持续建筑领域的全球品牌形象。

讨论2：针对公司所在的特定区域市场（如浙江、江苏），应如何设计一套年度整合营销方案？

工具3：AIDA营销漏斗模型及内容匹配框架。

第五讲：资源整合与客户深耕

第一节：客户关系管理

1、建立客户分级体系

2、绘制客户关系地图

3、规划定期拜访机制

第二节：内部资源协同

1、打通分公司间壁垒

2、建立专业公司资源池

3、激励内部项目合作

第三节：外部资源整合

1、发展核心分包伙伴

2、链接高端智库资源

3、构建产业生态联盟

案例讨论及落地工具

案例1：三一重工如何利用其树根互联的工业互联网平台，为大客户提供超越设备本身的增值服务，深度绑定客户关系。

讨论2：如何评估并选择一个合适的联合体伙伴，共同参与一个大型PPP项目？

工具3：利益相关者分析矩阵（Stakeholder Matrix）。

第六讲：周期经营与价值实现

第一节：经营策划前置

1、合同评审锁定利润源

2、投标报价预埋结算点

3、模拟清单推演风险

第二节：过程成本管控

1、锁定目标成本责任

2、严控重大变更洽商

3、管理关键分包合同

第三节：结算目标管理

1、策划最终结算目标

2、管理索赔证据链条

3、主导结算谈判节奏

案例讨论及落地工具

案例1：中建八局在上海国家会展中心等大型项目中，如何进行全过程商务管理与成本控制，实现项目经营目标。

讨论2：如何通过“模拟结算”或“预结算”机制，在项目投标和签约阶段就为最终的盈利打下基础？

工具3：项目关键经营节点管控清单（Excel模板）。

第七讲：区域深耕与模式创新

第一节：区域市场战略

1、选择目标根据地

2、评估市场天花板

3、规划分阶段打法

第二节：打造区域品牌

1、树立标杆项目灯塔

2、融入地方政商圈层

3、放大品牌本地声量

第三节：探索业务创新

1、从施工总包到EPC

2、介入城市更新运营

3、布局片区综合开发

案例讨论及落地工具

案例1：华润置地如何从单一的住宅开发商，深度参与深圳等核心城市的建设与运营，成为“城市投资开发运营商”。

讨论2：结合我司核心优势，选择一个重点区域（如西南、广东），探讨从“项目承建商”向“区域综合服务商”转型的可行路径。

工具3：区域市场吸引力-自身竞争力分析矩阵（波士顿矩阵应用）。

第八讲：铁军打造与组织赋能

第一节：业结一体化

1、前端为后端创造条件

2、后端为前端提供炮弹

3、流程上打通信息壁垒

第二节：数据驱动决策

1、建立项目经营数据库

2、复盘数据指导新投标

3、预警数据防范未来风险

第三节：构建协同组织

1、推行“铁三角”工作模式

2、建立跨部门联动机制

3、培养复合型经营人才

案例讨论及落地工具

案例1：借鉴华为的“铁三角”（客户经理、方案专家、交付专家）模式，探讨如何在工程项目中构建以客户为中心的协同作战单元。

讨论2：当前公司实现“业结一体”最大的障碍是什么？应从哪个环节入手破局？

工具3：关键业务流程（投标-签约-结算）的RACI责任分配矩阵。

（课程总结及后续作业安排）