《国企干部从从业务骨干到卓越将才的系统能力提升》

《国企干部从业务骨干到卓越将才的系统能力提升》

主讲：吴越舟老师

【课程背景】

在国家加快构建新发展格局、深化国资国企改革的宏观背景下，国有企业作为国民经济的“压舱石”，正面临着前所未有的市场竞争与转型升级压力。企业高质量发展的核心动力源于高素质的管理干部队伍。然而，许多国企干部由技术或业务骨干提拔而来，普遍面临着角色转换困难、管理认知模糊、团队领导力不足等挑战，难以有效应对市场化、数字化、专业化的新要求。本课程正是基于此背景，聚焦国企干部的核心痛点与成长需求，旨在通过系统化的理论学习、案例剖析与工具应用，帮助干部们完成从“优秀执行者”到“卓越领导者”的关键一跃，重塑管理认知，掌握科学方法，锻造高绩效团队，为企业在激烈竞争中行稳致远提供坚实的人才保障。

【课程收益】

1、提升战略站位：深刻理解国家战略与产业趋势，能够将宏观政策导向与企业经营决策有效结合，提升管理工作的格局与前瞻性。

2、完成角色重塑：清晰认知管理者的核心职责与价值，掌握从业务思维向管理思维转变的方法，加速新任或转型期干部的角色融入。

3、掌握管理精髓：系统学习目标制定、过程管控、资源配置、复盘优化等核心管理技能，形成科学、高效的管理工作闭环。

4、锻造领导能力：全面提升团队建设、人才激励、高效沟通与组织协同的领导力，打造一支有凝聚力、有战斗力的卓越团队。

5、驱动业务创新：学会运用系统性工具分析业务问题、洞察客户需求、管理创新流程，以管理升级驱动业务持续增长。

【课程时长】

2天（每天6小时）

【课程对象】

国有企业各层级领导、管理者等

【课程方式】

全程案例讲授与启发，讨论导入、咨询式培训解答等

【课程大纲】

第一讲：领航新局：时代担当与战略视野

第一节：洞察宏观大势

1、解读国家战略：领会新发展格局

2、把脉产业政策：紧跟产业链导向

3、看清国企使命：明确功能与定位

第二节：研判行业变局

1、技术驱动变革：拥抱产业数字化

2、市场竞争加剧：识别核心竞争源

3、客户需求升级：驱动价值链重构

第三节：重塑角色认知

1、从执行到决策：提升战略决断力

2、从管事到理人：修炼组织领导力

3、从业绩到价值：追求长期主义观

案例及现场讨论

案例1：中国中车（CRRC）如何通过整合内外部资源，响应“新基建”号召，在全球轨道交通装备市场中占据领导地位。

讨论2：在“双碳”目标下，我们所在的行业面临哪些颠覆性机遇与挑战？作为管理者应如何布局？

第二讲：角色转变：业务精英到卓越管理

第一节：管理思维转型

1、成果导向思维：关注团队总产出

2、系统思考思维：洞察要素间关联

3、授权赋能思维：激发个体创造力

第二节：核心职责定位

1、定方向：战略解码与目标传递

2、建团队：人才识别与梯队搭建

3、拿结果：过程跟进与绩效达成

第三节：管理心力修炼

1、提升承压能力：从容面对不确定

2、强化担当精神：勇于承担决策责

3、修炼情绪价值：营造积极正向场

案例及现场讨论

案例1：华为如何通过“干部三权分立”（业务决策权、人事权、财经权）与任职资格体系，推动技术专家成功转型为管理者。

讨论2：结合自身经历，谈谈从业务骨干到管理者，遇到的最大思维障碍是什么？如何克服？

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第三讲：成果驱动：目标规划与高效执行

第一节：精准目标设定

1、承接组织战略：确保上下同欲

2、关键指标量化：杜绝模糊地带

3、共识目标承诺：激发内在动机

第二节：周密计划制定

1、任务拆解到位：路径清晰可见

2、资源匹配到位：兵马粮草先行

3、风险预估到位：制定应对预案

第三节：刚性执行保障

1、过程关键检视：杜绝执行偏差

2、即时有效反馈：及时纠偏校准

3、闭环复盘迭代：萃取经验教训

案例及现场讨论

案例1：国家电投集团（SPIC）如何运用目标管理体系，层层分解“2035一流战略”，确保清洁能源转型目标的稳步达成。

讨论2：如何为一个周期长、变量多的to B项目（如大型设备集成）设定清晰有效的阶段性目标？

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第四讲：运筹帷幄：资源优化与配置增效

第一节：时间资源管理

1、要事优先排序：摆脱事务性干扰

2、授权有效下放：释放管理精力

3、会议提质增效：压缩时间成本

第二节：财务资源管控

1、读懂财务报表：培养经营者视角

2、预算编制执行：资源投入可控

3、严控成本费用：实现降本增效

第三节：跨部门协同

1、建立共同目标：打破部门壁垒

2、明晰权责利害：减少推诿扯皮

3、优化协作流程：提升组织效率

案例及现场讨论

案例1：中国建筑集团（CSCEC）在大型海外总包项目中，如何通过精细化的预算管理与跨国、跨部门的高效协同，确保项目盈利能力。

讨论2：在争取公司年度重点项目资源时，如何有理有据地向决策层阐述本部门的资源需求与预期产出？

第五讲：凝心聚力：高绩效团队选育用留

第一节：精准选才

1、绘制人才画像：明确岗位需求

2、结构化面试法：提升识人准度

3、评估文化匹配：确保价值认同

第二节：系统育才

1、搭建培养体系：规划成长路径

2、任务代替培训：在实战中成长

3、导师言传身教：加速人才成熟

第三节：科学用才

1、知人善任：发挥员工优势长板

2、绩效考核牵引：树立正确导向

3、激励多元化：满足不同层级需求

案例及现场讨论

案例1：中国商飞（COMAC）在C919大型客机项目中，如何在全球范围内招募、培养和激励顶尖航空技术人才与管理人才。

讨论2：如何有效激励和保留国有企业中那些“不求提拔、但求安稳”的核心技术骨干？

第六讲：价值共生：关系深化与过程管理

第一节：深挖客户需求

1、洞察显性需求：解决客户当前问题

2、挖掘潜在需求：超越客户期望

3、理解客户战略：成为其发展伙伴

第二节：项目过程管理

1、建立信任关系：贯穿合作全周期

2、管控关键节点：保障交付确定性

3、高效响应变化：体现专业服务力

第三节：伙伴关系缔造

1、从订单到方案：提供增值服务

2、从供应到共创：构建产业生态

3、从交易到共赢：实现长期绑定

案例及现场讨论

案例1：中远海运（COSCO）如何从传统航运承运商，转型为提供全球化、端到端供应链解决方案的服务商，深化与大客户的战略合作。

讨论2：在当前存量竞争时代，除了价格战，我们还能通过哪些管理手段来提升大客户的黏性与忠诚度？

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第七讲：赋能激活：激发潜能与领导艺术

第一节：有效沟通

1、同理心倾听：建立信任关系

2、结构化表达：指令清晰准确

3、建设性反馈：对事不对人

第二节：授权赋能

1、明确授权边界：敢于放手不失控

2、提供支持辅导：扶上马送一程

3、营造试错文化：鼓励担当与创新

第三节：激励人心

1、愿景感召：描绘团队共同蓝图

2、及时认可：发现并放大闪光点

3、公平公正：维护组织正向生态

案例及现场讨论

案例1：招商局集团如何通过内部“赛马机制”与充分授权，激发下属二级公司和创新业务团队的活力与企业家精神。

讨论2：当你的一位资深下属对某项重要变革任务表现出抵触情绪时，你会如何与他沟通并争取其支持？

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第八讲：变革破局：组织创新与持续发展

第一节：拥抱数字化转型

1、培养数字思维：理解数据价值

2、推动业务在线：提升运营效率

3、赋能管理决策：实现精准管控

第二节：驱动组织创新

1、鼓励微小创新：营造创新氛围

2、优化创新流程：从想法到成果

3、容忍合理失败：降低创新成本

第三节：有效管理变革

1、变革前沟通：争取理解与支持

2、变革中领航：坚定方向与决心

3、变革后固化：形成新习惯机制

案例及现场讨论

案例1：国家能源集团如何应用工业互联网和大数据技术，推动传统煤电业务的智能化升级与安全生产管理变革。

讨论2：在国有企业推动一项旨在提升效率但可能触及部分员工舒适区的管理变革（如流程自动化），作为中层管理者应如何落地执行？

（课程总结及后续作业安排）