《重构HR价值引擎：人力资源三支柱模型的战略构建与落地实战》

《重构HR价值引擎》

人力资源三支柱模型的战略构建与落地实战

主讲：于洋老师

【课程背景】

在企业管理领域，“业人融合”强调的是人力资源管理与公司业务的深度融合，以实现企业目标的最大化。

“业人融合”重要性强调的是：①提高管理效率：当人力资源管理与公司业务深度融合时，可以确保人力资源的配置与企业的实际需求相匹配，从而提高管理效率。②增强团队凝聚力：通过“业人融合”，员工能够更好地理解企业的战略目标和业务方向，从而增强团队的凝聚力和向心力。③促进企业发展：人力资源管理与业务经营的深度融合有助于企业更好地应对市场变化和挑战，推动企业持续健康发展。

“业人融合”在实施过程中主要是：①基于业务需求制定人力资源计划：企业应首先明确自身的战略目标和业务需求，然后据此制定人力资源计划。包括招聘、薪酬、绩效管理等各个方面都应与业务需求紧密结合。②建立项目带动机制：通过“项目”的方式推动人力资源管理与业务经营的深度融合。每个项目都应明确目标、责任人和时间节点，确保各项工作的顺利进行。③加强沟通协调：“业人融合”需要企业内部各部门的紧密配合和支持。尤其是在人才盘点和选拔人才时，人力资源要做到系统化操作，帮助业务部门严格把关。

所谓“业人融合”是如何发挥效力的？

三支柱各角色的定位：

人力资源业务合作伙伴：战略与业务的“价值整合器”；

人力资源领域专家中心：组织能力的“架构设计师”；

共享服务中心：员工体验与运营效率的“标准化引擎”。

三支柱各角色的主要的价值体现：

HRBP（业务合作伙伴） 的核心价值在于将业务战略转化为组织与人才解决方案，直接驱动业务增长；

COE（领域专家中心） 的核心价值在于通过设计前瞻性的HR政策与体系，构建组织的核心能力与竞争优势；

SSC（共享服务中心） 的核心价值在于通过标准化、高效的服务交付，提升员工体验并释放HR的战略价值。

【课程收益】（我们的培训目标：现场要求必须有产出）

掌握企业运营的顶层战略性思维；

掌握三支柱各角色的主要职能；

掌握三支柱具体功能和价值的应用与实操落地。

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

1、HR部门、HRBP；

中高层人力资源管理者。

【课程时长】

1天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 认知篇——理解三支柱的核心逻辑与价值

深度洞察行业趋势与业务逻辑，参与业务战略规划，诊断组织能力差距，将业务挑战转化为人力资源议题。

三支柱的起源：传统职能式HR的痛点与瓶颈（如事务缠身、战略脱节、价值难显）

从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的角色转变需求

① 探讨人力资源角色如何从事务支持转向战略驱动，构建持续匹配业务发展的组织能力体系。

实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑

② 不同战略目标对应的组织能力要求，需系统识别并构建能力路径

实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素

企业做好经营和管理的五大核心要素

应用工具：经营管理的五星模型

组织经营与管理的核心

实战问题解读1：三支柱建设与应用的七大核心内容

实战问题解读2：人力资源职能演进的四个阶段及其对应的人才发展路径

组织的激励来自哪部分？

实战问题解读：构建以价值认同、成长路径与使命驱动为核心的内生激励系统

第二部分 解析篇——深度拆解三大支柱的角色与职责

三支柱模型的构建，绝非简单的组织更新，而是一项关乎人力资源重新定位的战略举措。若无法清晰界定其承接业务使命的战略角色，整个体系将难以蜕变为真正的价值创造枢纽。

衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准

① 人力规划的基础作用

② 人力资源理解的精细程度

③ 人力资源提升话语权靠的是什么？

实例解析--千亿上市公司的BPHR养成实操案例

实战问题解读：人力资源团队对业务模式、运营流程与核心竞争力的理解深度，能否将业务挑战精准“翻译”为人才与组织议题。

六大模块与三支柱：逻辑演进与范式比较

① BP是否仅为三支柱模式专属？

实战问题解读：BP是一种角色与功能，而非特定模式的专利，其核心在于是否承担战略链接与业务集成职责。

② BP向谁汇报更为合理？

实战问题解读：汇报关系应服务于BP的价值定位，“业务实线，HR虚线”是目前主流的高阶模式。

COE的战略定位与价值实现

① 定位：人力资源体系的架构师与专家智库。

② 价值体现：通过设计前瞻性、系统性的政策与方案，构建组织长期竞争力，并作为HRBP的专业后盾。

HRBP的战略定位与价值实现

① 定位：业务单元的战略伙伴与组织催化师。

② 价值体现：将业务战略转化为组织与人才行动，驱动组织效能提升，确保人力资源投入直接贡献于业务成果。

COE与HRBP的核心能力模型

① COE能力维度：战略前瞻、专业深度、系统设计、政策影响力。

② HRBP能力维度：行业洞察、战略协同、人才识别与发展。

实战应用：COE与HRBP能力素质测评与差距分析

测试实操：通过专业化测评工具，让受众对象了解自己的未来发展定位。

构建篇——实施落地的路线图与关键步骤

实践应用之一：驱动业务增长——三支柱基于目标分解对齐与协同实践（核心方向）

目标失效的根源，在于缺乏系统性的解码与协同机制。这项内容是三支柱体系建设的基础。

目标分解将企业的目标向下传递转化为每个部门与岗位的清晰任务，确保上下同欲、力出一孔，最终实现目标高效落地与协同实现。

平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？

为何目标分解不能直接向下拆分？

实例解析--某公司由于目标直接拆分导致全国各销售大区难以统一

目标分解之纵向任务轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）

实战应用工具1：单层次目标分解三步骤

实战应用工具2：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）拆分路径精讲

实例解析--某公司目标分解四步法分步骤细化实操解析

实操练习--目标分解三步骤实操演练

实例解析1：某公司目标拆解实例（按上述实操三步骤的经典解析）

实例解析2：某企业市场、销售、产品研发、人力、财务、行政等部门如何围绕“组织目标”这一目标，共创出既独立又协同的任务体系？

实操练习与现场辅导：学员以小组为单位，针对真实业务目标，现场演练“分解三步骤”。

现场点评、调整、优化

目标分解中责权划分的设计

实战应用工具：ARCPI

目标分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）

实战问题解读1：时间轴目标调配思路及核算公式

实战问题解读2：如何进行有效的复盘、及复盘时如何对目标的调整

衡量目标设计的有效性的工具

实战应用工具：SMART推导模板

实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）

实战问题解读：高阶SMART应用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）

综合案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析

实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表

实践应用之二：四定-实现岗、责、编、人的科学匹配与协同（核心基础）

三定的核心在于，以战略为导向，实现岗、责、编、人的精准匹配与动态协同。

组织机构是如何设计的

实战问题解读1：部门及岗位是如何确定的？

实战问题解读2：工作量和专业度如何衡量？

部门及岗位设置的本质

部门职责与岗位职责编写的目的

企业编写部门职责与岗位职责的最大误区

实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？

部门职责与岗位职责编写的六步骤

实战问题解读：职责在编写时如何进行权责的划分？

实战应用工具1：职责镶嵌法

实战应用工具2：ARCPI

② 工作量和专业度衡量评价参考

③ 公司组织架构设计所解决的问题

定编的核心方法与实操

① 劳动效率定员法

② 业务数据分析法

③ 客户数量预测法

③ 行业/专业比例法

④ 预算控制法

⑤ 职责工作量衡量法（核心方法，必须掌握）

人才画像设计的核心是什么？

实战问题解读：三大公司人才识别特征的实际指向

人才画像设计的四步法

实战问题解读1：高中基层员工的对应能力

实战问题解读2：性格测评如何配套使用？

实战问题解读3：企业人才画像设计的落地应用解读

精准提问话术设计

① 为何说结构化面试设计≠精准提问话术设计

实战问题解读1：为何企业的“面试评价表”总是有失水准？

实战问题解读2：精准化术设计的三个原则

实践应用之三：关键绩效考核指标设计（管理核心）

核心障碍在于，未能精准识别业务价值创造的关键驱动要素，导致考核指标与战略目标脱节，这是三支柱假设的管理核心，也是核心管理技能。

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 目标分解途径

- 部门与岗位职责提取途径

实战问题解读：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习与现场辅导：学员以自身企业为背景，针对一项真实工作，现场演练“指标提取三步法”。

导师巡场，直击“指标过多、偏离战略、无法衡量”等典型问题。

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：武汉某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分