《产品和项目管理务实》3.1

《研发管理系列课程》

产品和项目管理务实

主讲：李凤山老师

【课程背景】

市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情――

产品开发的方向不能出错；产品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确――如何完成产品的开发任务；当产品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：

1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？

2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？

3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？

4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；

5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？

6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……

本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。

【课程收益】

分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训

了解产品经理产生的背景、时机

了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法；

如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性

如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出

新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，“151”策略的执行

分享产品销售过程管理与监控的方法

如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

产品规划

产品规划实践全流程

Step1-理解市场

为什么需要市场管理？

宏观环境分析

行业环境分析

竞争对手分析

竞争对手分析框架

公司自身分析

对公司自身分析的工作表格

市场分析

市场定义工作表

SWOT分析（案例）

业务设计

业务设计评估工作表（举例）

分组演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？

Step2-市场细分与选择

第1步：审视市场细分的框架“运作规则”

第2步：谁在我们的市场中购买？

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第4步：谁在我们的市场里购买什么？

第5步：他们为什么在我们的市场里购买？

第6步：最终选定初步的细分市场

第7步：对细分市场进行验证

市场细分，了解客户消费行为

细分市场描述模板

示例：谁+购买什么+为什么购买？

练习：

要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：

谁买你的产品？

买你的什么产品？

为什么要买你的这些产品？

Step3-组合分析及选定目标市场

如何选定目标市场？

细分市场的组合分析（SPAN）

市场吸引力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务分析(FAN)

案例：作出取舍

分组演练

请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析

Step4-制订细分市场业务计划

细分市场业务计划制定步骤

确定目标细分市场初步的收入目标

设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

明确填补收入缺口的关键行动

细分市场业务制定四个步骤

步骤1.记录并评估前面的分析结论

步骤2.确定战略目标描述

步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述

步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划

举例：吸油烟机细分市场业务计划

分组演练

请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划

Step5-融合和优化业务计划

产品路标规划的六个步骤

定义权重框架（分类、定义要素、确定权重）

确定所有潜在的项目

将项目分成不同的组

根据权重框架给项目打分

举例：某产品线的项目评估分级

明确项目之间的相互依赖关系

将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

产品线路标规划（举例）

整合为产品线业务计划

演练举例：Ansoff矩阵分析：形成最终产品路标规划

Step6-管理业务计划和评估绩效

管理/执行业务计划

产品包/解决方案任务书

产品开发

1、产品开发的6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6：6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

2、产品开发的一、二、三分流程分类

3、研发流程转化图

需求管理流程

市场洞察和产品规划流程

产品开发流程

平台和技术开发流程

预研流程

流程设计的几个注意点

全流程全要素的参与

流程裁剪

规范性与灵活性的平衡

重视支撑流 程和工具

关键角色的 选拔与培养

敏捷开发与产品开发

产品开发组织设计要实现六大分离

业务线与资源线的分离

市场体系与销售体系的分离

产品开发与技术开发的分离

产品设计与产品实现的分离

开发与测试验证的分离

职能的决策、管理与执行分离

7、IPD六个阶段流程

概念阶段主要活动

接受项目Charter和组建PDT

项目开工和制定概念阶段计划

共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1

各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略

共同开发概念决策评审材料：

初步的业务计划和E2E 2级项目计划

概念决策评审

计划阶段主要活动

确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工

共同制定计划阶段计划

系统设计和规格制定、进行技术评审2

概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划

共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同

计划决策评审

开发阶段主要活动

开发阶段开工

开始EC发布管理

详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4

SDV和技术评审4A

SIT和技术评审5

非研发功能领域的持续活动

验证阶段主要活动

SVT和内部认证/标杆测试

BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2

技术评审6

提供最终产品配置给定单履行

开始执行ESP

发布准备评估

准备可获得性决策评审材料

可获得性决策评审

发布阶段主要活动

产品发布

支持ESP客户

执行客户过渡计划

制定生命周期管理计划

评估与IPMT签订的合同

生命周期管理阶段主要活动

经验教训总结

考评PDT绩效并解散PDT

产品维护转移到维护

组建LMT

生命周期维护

制定产品及客户过度策略

生命中止决策评审

流程设计的几个注意点

分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？

产品上市

1、产品上市时间是对利润影响最大的因素

2、为什么需要发布流程

3、市场“营”与“销”

4、新产品上市管理的目的

5、Launch（产品上市）概念

6、产品上市（Launch）的定义

7、产品发布涉及的活动

8、产品上市流程的价值

9、产品经理在新产品上市管理中的使命

10、Launch 要做的主要工作

1、制定发布策略

2、进行发布准备

产品命名

受控宣传和受控销售

市场技术材料

用户试用

产品上市过程中的逐步放量

案例：发布计划详细内容

3、进行发布准备－－评估准备就绪

4、正式发布：拟制发布信、发布公告

5、正式发布方式

6、编写发布总结

11、确定产品价格的6个步骤

1.选择定价目标

2.确定需求

3.估计成本

4.分析竞争者成本、价格和提供物

5.选择定价方法

6.选定最终价格

新产品上市的“151”

产品销售一纸禅

案例：联通空中会议室一纸禅

新产品上市成功的关键因素

产品上市效果评估

演练：产品上市策略演练

复杂项目管理法宝

法宝一：项目的组织保障

1、项目组织结构

职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵式组织结构

职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析

矩阵式组织结构示例

2、跨职能领域的产品团队

核心小组

外围团队

3、产品开发团队中的角色

项目经理的职责

核心小组成员的角色及义务

外围小组成员的角色及义务

职能部门经理的角色及义务

演练：讨论输出选择项目的跨部门项目组织结构及人员配比

法宝二：项目的立项

1、为何强调立项阶段？

立项、方案、开发、验证、发布的时间比

立项需求对产品开发的影响

项目任务书（charter）

项目成立的文件

项目最终交付的概要文档

6、项目目标的标准

Specific（明确性）

Measurable（可度量性）

Achievable（可完成性）

Relevant（相关性）

Time-Bound（可跟踪性）

7、产品开发任务书剖析

立项后开工会如何开？

参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备

项目目标介绍

项目任务书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互介绍

概念阶段团队成员的角色和职责说明

前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）

概念阶段交付件介绍

明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式

团队和个人测评指标及激励机制

签订资源承诺书（可选）

PAC进行领导动员

演练：讨论输出项目立项任务书

法宝三：需求管理

1、为什么要有需求管理

2、需求管理的重要位置

3、跨部门需求管理团队：RMT

4、需求管理流程

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

5、需求收集

需求的收集范围

内部需求

外部需求

需求收集：渠道

一手需求

二手需求

需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

需求分析步骤

解释原始数据

解释和过滤

整理需求/需求分类

设置权重/需求排序

确认需求结果

需求分析工具$APPEALS方法

需求分发

客户需求的分发：需求分发的路径

需求实现

从客户需求到产品实现的演进

需求的验证和确认

需求管理的考核指标

演练：用$APPEALS需求分析工具分析自己公司项目的需求

法宝四：项目计划管理

项目进度管理分为五个步骤

1、活动定义

WBS的分解标准

2、活动排序

活动之间的四种依赖关系及活动排序表

3、活动工期估算

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

活动工期估算练习

4、进度计划制定

网络计划评审技术

CPM(关键路径法)练习

制定计划的时间点

项目启动阶段

概念阶段

设计阶段

四级计划体系

一级计划（产品级）

二级计划（职能领域级

三级计划（项目模块级）

周计划（员工个人级）

5、项目计划制定和控制

项目计划的控制

项目管理过程中如何监控整个项目

法宝五：项目成本

项目成本管理

生命周期成本的定义

产品研发成本管理全景图

成本估算

成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

成本练习

演练：成本分析及措施

法宝六：质量管理

1、决策评审

决策迟缓的代价

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

决策会议如何开？（示例）

2、技术评审

不合格的评审会

项目组内部评审过程

评审过程实例

评审结论

3、目标KPI分解

演练：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

法宝七：风险管理

1、风险管理模型

风险识别

风险评估

制定风险管理计划

风险跟踪和监控

3、项目风险管理

风险

问题

常见的风险类别

风险评估

风险概率

风险影响

制定风险管理计划

四种风险响应措施

规避

减轻

转移

接受

示例：风险管理计划

风险升级

什么情况要进行风险升级？

典型的风险升级通道