《产品全生命周期管理15天方案》

《产品全生命周期管理15天方案》

主讲：李凤山老师

【培训整体安排】

模块

课程名称

课程安排

学习方式

产品规划

1、产品生命周期管理概述

2、产品战略管理

3、产品市场管理

4、产品规划管理

第1天到第3天

训+练+汇报考核结合

产品开发

5、产品需求管理体系

6、产品研发管理

7、产品管理组织体系

8、产品决策体系

9、产品后（市场）生命周期管理

第4天到第7天

训+练+汇报考核结合

产品管理

产品落地项目管理

从技术到管理

第8天到第12天

训+练+汇报考核结合

产品变现

12、产品上市管理

13、产品销售变现

第13天到第14天

训+练+汇报考核结合

产品服务

14、产品问题到解决

15、产品经理的培养

第15天

【课程背景】

在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作

WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

产品经理该如何定位？其职责是什么？

产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

如何策划有竞争力的差异化产品？

如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

如何把新产品成功的推向市场？

如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程

【课程收益】

了解产品经理产生的背景、时机

了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

学习掌握如何制定战略，决策评审，技术评审的方法

系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法；

学习掌握市场环境分析、市场竞争分析方法与工具；

学习企业自身能力分析、SWOT分析方法与工具

学习如何找到市场机会，并结合企业自身能力，对市场机会进行分析过滤；

学习掌握市场细分、细分市场评估方法与工具；

学习如何进行组合分析，选择符合企业战略目标的投资机会；

学习如何制定细分市场业务计划；

学习如何整合制定产品规划，并进行项目排序；

掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

掌握产品销售变现的系统化方法

掌握产品售后问题到解决的结构化，端到端体系

掌握产品落地的优秀实践

了解业界如何培养产品经理的方法

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。

【课程时间】

90小时（15天）【课程大纲】

一、产品生命周期管理概述

1、产品的含义

产品管理的含义

产品经理定义

产品经理发展历史

产品经理与项目经理的区别

产品经理与项目经理的不同点

产品经理与项目经理的相同点

什么是产品全生命周期

产品全生命周期7大模块及7大拷问

需求管理

产品战略

市场管理

产品规划

产品开发

产品上市

生命周期

产品管理流程化能给企业带来什么好处？

产品投入市场时间缩短40％～60％；

产品开发浪费减少50％～80％；

产品开发生产力提高25％～30％；

新产品收益增加100％

产品管理组织体系

产品管理组织运作中常见的问题

没有人对产品的成功负责

产品开发仅仅是研发部门的事

部门之间协调困难

人员忙闲不均

研发人员忙于“救火”

产品管理组织

营销体系（市场与销售）

研发体系（开发与实现）

生产体系（工艺与制造）

服务体系（工程实施与售后服务）

市场VS销售

产品管理团队

PAC

PMT

PDT

TDT

LMT

职能型组织结构

职能型组织结构示例

职能型组织结构的特点

项目型组织结构

研发模式的演变

矩阵型组织结构

跨部门的产品开发团队（PDT）

外围成员

核心成员

跨部门团队的好处

跨部门团队容易产生的问题

矩阵式组织的难点

不同组织结构的特点

研讨:公司的产品组织结构与管理团队分析

产品决策体系

1、四级评审体系

商业决策评审

产品级技术评审

模块级技术评审

日常质量控制活动

为什么需要决策评审？

决策迟缓的代价

决策团队构成

PAC组织构成成员

产品审批委员会（PAC）的权力和责任

提出新产品开发项目

取消或重新制定项目的优先次序

确保进行开发的产品符合公司战略

分配开发资源

决策评审的方法论

新产品开发决策评审过程

产品决策关注什么？

立项决策

概念决策

计划决策

发布决策

寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

产品决策依据

商业计划书（WORD、PPT）

TR的评审结果（技术风险）

PAC的智慧

新产品开发项目的决策评审点

CHARTER

CDCP

PDCP

ADCP

LDCP

新产品开发项目的决策评审关键内容

决策点

决策时间

决策交付物

决策通过的后续工作

新产品开发决策评审过程

决策评审与技术评审分离

决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策

技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审

业务决策评审的结论

决策会议如何开？

评审常见问题

没有Review计划

评审抓壮丁

评审会变成科普会

Review会议偏离主题和重点

评审会变成批斗会

没有评审结论

缺少必要的评审标准

案例：某公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

评审要素示例：路标规划评审要素

研讨：公司目前的产品决策模式分析

四、产品需求管理

1、需求管理的重要性

为什么要有OR流程

什么是OR

产品包需求（OR）流程的重要位置

基于IPD的需求管理体系

2、产品需求管理对产品开发的影响

3、市场需求、产品需求与设计需求

4、市场需求转换成产品需求（DFX）

功能/性能 需求

外观需求

安全性 需求

可生产性/ 可测试性需 求

可维护性 需求

相关标准

国际标准

国家标准

行业标准

企业标准

5、需求的三种表现形式

基本型需求

期望型需求

兴奋型需求

基本需求（强制性）

需求的动态属性

跨部门需求管理团队：RMT

C-RMT

PL-RMT

PL-RMT的组成及职责

PL-RMT的组成

市场代表

销售代表

系统工程师

开发代表

技术支持代表

PL-RMT的职责

需求管理全过程

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

需求收集

需求的收集范围

内部需求

行业机会

用户需求

竞争需求

需求收集：渠道

一手需求

二手需求

需求收集方法

需求调研的常用方法

需求分析

示例：真正理解客户的意图

案例：把客户要求(want)作客户需求(need)

到底什么才是客户的真实需求？

需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目标成果分析法

客户需求分析的步骤

收集原始数据

根据客户需要解释原始数据

把客户需要整理归入需求簇

对客户需要分配权重

团队集体分析市场需求的结果

解释原始数据

解释和过滤

需求描述的原则

客户陈述→需求描述

案例分析

整理需求/需求分类

需求分类的维度

KANO模型

设置权重/需求排序

常用的排序方法

$APPEALS方法（举例）

$APPEALS要素

设定$APPEALS评判维度的重要性和权重

客户需求分析排序

思考结果

需求的可验证性

需求分发

需求实现

从客户需求到产品实现的演进

需求实现：各阶段任务

需求的验证和确认

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

五、产品战略管理

1、愿景、使命、目标

2、产品战略层次与公司战略层次的关系

3、产品战略及规划的框架

4、产品战略及规划需要结合公司战略、市场和技术

5、使命、愿景和目标：愿景声明

公司愿景使命（举例）

产品线愿景使命（举例）

使命、愿景和目标：使命声明

使命、愿景和目标：使命声明工作表

使命、愿景和目标：目标

对使命愿景目标输入的说明

使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表

举例：某公司***产品线使命、愿景、目标

演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标

产品市场管理

市场管理流程的位置

市场管理流程的六个阶段

理解市场

细分市场

组合分析

制定业务计划

融合和优化业务计划

管理业务计划并评估业务计划表现

连贯的、一致的业务流程的理解

MM流程的六个阶段主要活动及输出

了解市场概况

市场评估的内容及输出

如何正确的理解市场

市场评估：环境分析

市场评估：宏观环境分析

市场评估:行业环境分析

市场评估：行业环境分析（示例)

市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁

市场评估：竞争对手分析

市场评估：竞争分析模型

竞争者

供应商

购买者

潜在的竞争参与者

替代品

市场评估：竞争对手分析框架

STEP1：竞争对手的现状

STEP2：竞争对手的能力

STEP3：竞争对手的战略目标

STEP4：竞争对手对自身

STEP5：竞争对手的下一步行动

市场评估：竞品分析方法

市场评估：竞争对手分析工作表

竞品分析工作表

市场评估：公司自身分析

自身分析：产品生命周期分析

自身分析：产品经营状况分析

自身分析：产品竞争力分析

自身分析：市场份额分析

自身分析：内部运营能力分析

对公司自身分析的工作表格

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

市场评估：市场分析

市场评估：市场地图，了解客户消费行为

市场评估：市场定义工作表

市场评估：对优势和劣势分析的总结

市场评估：对机会和威胁分析

进行SWOT综合分析

MM理解市场阶段 —— SWOT

市场评估：市场地图

工具－市场地图（数据通信－路由交换，示例）

市场评估：业务设计

业务设计评估工作表（举例）

业务模式设计示例

演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？

七、产品规划管理

1、产品规划要做到四个对齐

上下对齐

左右对齐

长中短期对齐

外部对齐

产品规划的全过程

市场细分与选择

市场细分定义

市场细分原因

市场细分的作用

“细分市场”概况

市场细分注意事项

八种细分市场的类型

市场细分流程的步骤

第1步：审视市场细分的框架“运作规则”

第2步：谁在我们的市场中购买？

示例：谁购买 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第4步：谁在我们的市场里购买什么？

示例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

第5步：他们为什么在我们的市场里购买？

示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例

第6步：最终选定初步的细分市场

第7步：对细分市场进行验证

示例：检验每个细分市场的可行性- 以迪斯尼为例

市场细分分组演练

请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。

组合分析及选定目标市场

组合分析概况

如何选定目标市场？

市场潜力

竞争能力

财务回报

市场潜力分析

竞争能力分析

产品与市场的组合（SPAN）

对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

案例：市场吸引力要素评分表

案例：竞争地位要素价值评分表

SPAN和FAN组合使用

示例：SPAN与FAN分析结果

目标市场的选定

不同组合相应的投资策略

如何检验我们进入的是一个成功的市场？

描绘出产品包与细分市场对应图

描绘出产品包与细分市场对应图

案例：细分市场简介模板

分组演练:请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；

制订细分市场业务计划

制定细分市场业务计划在IPD体系中的位置

制定细分市场业务计划概况

细分市场业务计划制定步骤

1、通过预测确定细分市场初步的收入目标

2、进行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并准备财务数据

3、评估生命周期、利润区

4、明确实现收入增长的细分市场关键行动

5、记录并评估获得的信息

6、确定各细分市场的战略目标

7、确定各细分市场的价值定位

8、制定细分市场的业务计划

预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标

设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

明确填补收入缺口的关键行动

关键行动可参照不同组合相应的投资策略

目标市场选择的基本策略(产品市场覆盖策略)

对于每个细分市场，业务计划制定包括四个步骤

步骤1.记录并评估前面的分析结论

模板：业务战略准备工作表

步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）

模板：战略目标描述表格

步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述

模板：价值定位描述的一般格式及表格

步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划

模板:业务计划的6个要素表格

明确业务计划各要素的具体行动

举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划

业务计划风险分类

分组演练:请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

整合和制定产品线战略及规划

整合和制定产品线战略及规划在IPD体系中的位置

整合和制定产品线战略及规划概况

什么是组合决策标准（PDC）

不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响

组合路标决策的六个步骤

第1步：定义权重框架

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的组

第4步：根据权重框架给项目打分

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

整合输出产品线业务计划

示例：产品线业务计划模板

路标规划

路标规划概况

路标规划：产品路标+技术/平台路标

制定产品路标规划

产品版本（V版本）

产品版本（R版本）

产品版本（M版本）

V、R版本的区别

由V、R、M组合构建解决方案

制定产品路标规划要点

产品线路标规划（举例）

核心（关键）技术规划路标（举例）

示例：某电声产品技术开发路标

分组演练：Ansoff矩阵分析

分组演练：形成最终产品路标规划

管理业务计划并评估绩效

管理业务计划并评估绩效概况

本阶段的核心任务

启动产品开发项目

项目任务书（Charter）的作用

项目任务书背景材料

任务书开发流程

管理业务计划运作

初始的产品包/解决方案业务计划书

产品包/解决方案业务计划书将贯穿IPD流程始终

示例：某设备公司产品开发各阶段的输入和输出

根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI

产品经理的KPI指标——平衡记分卡

案例：华为关于产品线的考核指标

市场管理体系演进的路标

TPM（变革进展指标）评估等级表

案例：华为产品任务书开发CDP流程

CHARTER的目的、目标、质量核心

高质量Charter的基本原则

高质量Charter之一“输出高质量”

高质量Charter之二“活动高质量”

高质量Charter之三“评审高质量”

高质量Charter之四“管理高质量”

CDP使Charter开发有流程可循

CDP各阶段间的联系和差异剖析

CDP使Charter开发质量可管理可衡量

CDP使Charter开发实现团队化运作

CDP实现Charter项目化管理

CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向

CDP质量管理

Charter评审委员会

Metrics指标

Charter质量标准

就Charter给IPMT的说明

八、产品研发管理

1、研发管理要点一：组建跨部门的产品开发团队

项目经理（LPDT）的职责

核心成员的角色及义务

外围小组成员的角色及义务

职能部门经理的角色及义务

研发管理要点二：结构化的产品开发流程

产品开发流程常见的问题

优秀的产品开发流程所具备的特点

结构化开发流程示例

IPD流程层次结构

XXX新产品开发流程概览

XXX集成产品开发一级计划

XXXIPD六个阶段流程

A公司实施结构化流程的效果

研讨：公司目前的产品开发流程体系分析

研发管理要点三：技术评审（TR）

技术评审的误区

不合格的评审会

评审操作中的常见问题

评审抓壮丁

评审会变成科普会

评审会变成批斗会

评审会偏离主题、陷入过多的技术细节

没有结论或后续跟踪不力

缺少必要的评审标准

技术评审TR的目的

跟踪需求

发现缺陷

优化设计

规避风险

质量评估

技术评审过程

TR评审原则

技术评审流程

技术评审过程实例

技术评审结论

Go

Go with risk

Redirect

技术评审的角色和职责

SE

PQA

PDT核心组

LPDT

TR点裁减原则

技术评审报告

案例：提升评审质量指标

优秀评审体系的模型

技术评审（TR）点全景图

技术评审体系的三层架构分层、关联、支撑、专业化

PTR：由PQA/SE组织

Sub-TR：子过程评审

Peer Review：检视

新模式与以前模式的差异

研讨：公司目前的技术评审流程体系分析

4、研发管理要点四：项目管理

研发项目常见问题

研发管理人员的时间管理

项目计划管理的核心过程

四级计划体系

一级计划：产品级

二级计划：职能领域级

三级计划：项目模块级

周计划：员工个人级

项目计划的控制

计划在什么时机制定？

规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

推测法

三点法（Pert Sizing）

练习：活动工期估算

业界估计经验

项目控制路线图

项目资源使用曲线

进度计划形式一：PERT图

进度计划形式二：甘特图

关键路径（CP）练习

项目经验教训总结

研讨：公司目前的项目管理过程分析

5、研发管理要点五：基于技术/平台的产品开发

技术/平台概述

技术体系流程及周边流程关系

技术管理体系相关团队

技术预研

产品预研

开发与预研比较

预研与开发的逻辑关系

定义产品平台关键之一：技术与产品分离

定义产品平台关键之二：基于公用基础模块和异步开发

定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台

什么是CBB

高价值BB和高价值CBB

什么是平台？

技术规划流程 TPP

技术规划流程与MM流程的衔接

技术规划流程（TPP）框架

技术规划团队角色定义

技术/平台项目Charter开发流程

Charter开发流程（CDP）

Charter项目输出件

业务分层模型

异步开发框架

技术/平台开发流程 TPD

平台与产品有何不同？

平台与产品的差异决定了开发流程的不同

TPD流程在各个阶段充分考虑了平台的特点

平台和技术的迁移

迁移策略与计划

大中小技术项目操作指导

CBB管理

共用基础模块

分组讨论

讨论：公司在“产品研发管理”方面面临的挑战和问题

九、产品上市管理

1、产品上市时间是对利润影响最大的因素

2、为什么需要发布流程

3、市场“营”与“销”

4、新产品上市管理的目的

5、Launch（产品上市）概念

6、产品上市（Launch）的定义

7、产品发布涉及的活动

8、产品上市流程的价值

9、产品经理在新产品上市管理中的使命

10、Launch 要做的主要工作

1、制定发布策略

2、进行发布准备

产品命名

受控宣传和受控销售

市场技术材料

用户试用

产品上市过程中的逐步放量

案例：发布计划详细内容

3、进行发布准备－－评估准备就绪

4、正式发布：拟制发布信、发布公告

5、正式发布方式

6、编写发布总结

11、确定产品价格的6个步骤

1.选择定价目标

2.确定需求

3.估计成本

4.分析竞争者成本、价格和提供物

5.选择定价方法

6.选定最终价格

新产品上市的“151”

产品销售一纸禅

案例：联通空中会议室一纸禅

新产品上市成功的关键因素

产品上市效果评估

演练：产品上市策略演练

产品后（市场）生命周期管理

生命周期概述

背景

产品生命周期管理存在的主要问题

什么是生命周期管理

生命周期管理管理要点

总体方案

绩效管理

绩效管理－关注指标

绩效管理－重点分析的业务领域

绩效管理－不同产品类型关注的重点（服务）

终止管理

什么是版本切换控制

版本切换策略

版本切换过程的步骤

版本切换方案要点

版本切换方案涉及的相关部门

终止管理－规范图示

终止管理－版本终止/切换管理

终止管理－硬件版本切换的操作建议

终止管理－硬件版本终止/切换决策、授权体系

终止管理－软件版本终止管理原则

终止管理－软件版本终止决策团队

产品分类参考原则

不同类型产品市场与服务关注目标

驱动生命周期管理例行运作的关键机制

生命周期检查表样例（市场、服务）

谁来管生命周期管理？

团队和组织支撑方案－生命周期管理团队职责

团队和组织支撑方案－生命周期管理团队方案

服务生命周期流程

服务生命周期组织团队

团队和组织支撑方案-技术服务组织支撑方案

LMT技术服务扩展组组成及职责

服务绩效管理与终止管理的关系

服务绩效管理与服务终止管理的关系

服务绩效管理流程及规定动作

服务绩效管理流程

服务绩效管理流程－流程图

绩效管理流程及规定动作

服务终止管理流程

EOL——服务终止管理

试点计划及方案

总体试点策略与计划

总体试点策略与计划--试点内容

总体试点策略与计划--试点策略

总体试点策略与计划--试点计划

总体试点策略与计划--试点沟通机制

技服试点方案

技服试点方案--绩效管理管理业务验证指标

技服试点方案--试点业务场景涉及的交付资料

技服试点方案--工程/维护绩效管理要求指标

技服试点方案--试点业务要求

TS-PDT如何与TS-LMT进行移交?

第十一课：产品销售变现课

一、LTC销售项目管理概述

1、什么是LTC销售项目管理

企业销售面临的困境

痛点和问题的根因在哪里？

理解客户，就要用客户的视角来审视和改造销售体系

与客户的运作相匹配，才能解决企业销售与服务的问题

什么是LTC

LTC销售项目管理流程

LTC流程

以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成

结构化地思考业务、协同化地推进变革

LTC组织

铁三角形成过程

引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

CC3是项目制跨功能团队（示例）

AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

铁三角的独特价值

铁三角的Leader

铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）

演练与讨论：基于市场铁三角，延伸思考,输出“交付铁三角”

LTC管理体系

LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点

决策=评审？

销售决策点的设置

决策要素

按销售场景选择决策路径

LTC流程中的关键销售决策点（示例）

优化评审机制：4模块专业评审 + 综合评审（示例）

建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner（示例）

更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求（示例）

LTC流程视图（示例）

演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

IT与数据

提供唯一的可靠数据源

统一工具和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作标准化

展示项目的整体视图及端到端的关键信息

支持管道管理并展示项目状态

销售项目监控及预警分析(示例)

二、项目售前管理

1、管理线索

什么是销售线索

线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进机制

没有良好的数据管理和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

目标客户定位不清楚

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售产品通用性差

客户品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需产品线索不够重视

被客户“忽悠”

线索管理概述

线索管理四个要素

痛点/期望

解决构想

投资计划和预算

客户关系

管理线索相关角色

线索创建人

线索经理

线索Owner

管理线索流程

获得销售线索的方法

如何分析销售线索

如何去识别重要客户

示例：客户分类及其之间可能的关联

示例：不同客户及其满意度图

线索分类

冷线索

温线索

热线索

如何分配销售线索

线索跟进、培育定义

为会么要线索培育?

线索跟进培育阶段的目标及工作任务

线索跟进培育阶段的五个检验标准

关键人策略6步法

在客户组织内部找到线人

绘制客户采购组织分析图

了解客户成员角色与职能分工

锁定关键人

建立良好关系

建立广泛统一战线

了解采购组织管理层级

线人(教练)及其作用

如何防止被客户“忽悠”？

组织分析的三个层次--由表及里

客户采购组织分析图

客户成员角色与职能分工

根据成员立场锁定关键人

建立良好关系，掌握客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

建立良好客户关系策略

关系=利益+信任

管理线索阶段—输出

案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

演练与讨论：选定项目，输出客客户组织关键干系人分析及沟通计划

2、验证机会点阶段

管理机会点概述

为什么要验证机会点

验证机会点阶段容易出现的问题

机会点信息不准确

客户资信信息缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

验证机会点—流程

立项申请建议书

机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

项目分级标准（示例）

不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

项目组基本成员构成及对应角色(示例)

制定项目章程

组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）

项目组人员构成

A级项目：重要项目

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

验证机会点阶段--制度文件

明确项目奖金分配方案

演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估

3、引导客户阶段

引导客户阶段容易出现的问题

项目分工不明确

项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

引导客户阶段流程

客户需求发掘和引导技巧

SPIN需求引导法

FABE引导法

建立客户关系四步曲

获得好感

建立信任

了解需求

满足利益

获得客户好感的方法

建立信任10大招

满足利益层次

客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

发现需求—开放式问题

确认需求—封闭式问题

演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法

4、制定并提交解决方案阶段

制定并提交解决方案流程

阶段目标和工作任务

标前准备：招标前需要了解的信息

标前策略：招标前运作的常规策略

1.技术壁垒策略

2.负面案例策略

3.选择对手策略

4.分割订单策略

5.延迟招标策略

6.引狼入室策略

7.调虎离山策略

8.暗渡陈仓策略

9.流程嵌入

构建壁垒：技术壁垒四个层次

构建壁垒：常见的商务壁垒手段

提高采购市场准入门槛

制定产品参数和型号

加大特定标准的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

标书制作

销服体系

方案部

标书科

投标决策评审

开标过程

投标答疑

信息反馈

客户回访

失标挽回

标后总结

案例

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

合同签订阶段

如何达成双赢的合同谈判

如何生成一个高质量的合同

谈判与签订合同流程

谈判与合同签定阶段目标和工作任务

成立谈判团队

谈判的策略

策略1：让对方先出条件

策略2：不要接受对方第一次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“如果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略，不做均等的让步

策略10：小恩小惠

示例：让步策略

合同签约决策评审

示例：合同签订

示例：合同修改

合同交接

6.1合同交接

解读合同 提出问题

交流澄清 理解一致

信息更新 启动履行

6.2项目交底会

演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？

第十二课：产品问题到解决

一、ITR服务管理概述

1、ITR是什么

小组讨论：为什么不把ITR定义为一个传统的售后流程?

ITR是企业的三驾马车之一

价值创造主流程之：IPD

价值创造主流程之：LTC

价值创造主流程之：ITR

ITR能够解决什么问题？

案例公司：ITR的实现方法及实现目标

ITR能给企业带来什么效益？

基于SLA的问题关闭率每年提升率约10+%

基于OLA的任务完成率每年提升率约15+%

提供客户的意度，促进服务/产品销售

应用于代维、运维（管理服务）等服务项目交付

发掘服务和产品市场机会，创造新价

及时将问题转化成产品质量提升或客户需求

示例：标杆企业HW的ITR流程是实现企业发展战略的助推器

小组讨论：为什么需要ITR管理流程？

二、ITR服务管理流程的顶层设计

1、ITR服务体系的目的

安全:保障客户业务安全

满意:客户满意服务内容

及时:及时解决问题、客户体验好

畅通:渠道畅通、有序、可跟踪

2、ITR服务体系的服务范围

售后服务

交付和售后服务

全面的专业服务

案例：海底捞&华为

3、ITR服务管理的应用范围

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理客户投诉

管理备件服务交付

4、ITR流程总体设计

满足售后服务关键需求

建立关键流程活动之业务规则

建立与IPD、LTC流程的接口

ITR组织、人员、人力与IT

小组讨论：小组达成共识，对ITR流程总体设计的理解

5、ITR服务管理L1级流程

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理客户投诉

管理备件服务交付

6、ITR服务管理L2级流程

服务请求受理

服务请求处理

服务请求关闭

7、ITR服务请求使能流程

服务请求紧急恢复流程

支持客户交付网络变更管理流程

第三方设备问题处理流程

管理升级流程

事件管理流程

问题管理流程

配置管理流程

8、IT技术服务请求流程全景图

IT技术服务请求流程服务受理、问题处理和问题关闭

ITR服务管理L3级流程：关键活动及业务规则

9.1关键活动

服务请求受理活动

注册

授权

派单

服务请求处理活动

技术效验

信息请求

案例查询

故障定位

方案准备

方案交付

服务请求关闭活动

完成服务

双方互动

请求关闭

9.2 ITR流程业务规则

A∶ 服务请求接收规则

B∶鉴权规则

C∶ SLA/OLA管理规则

D∶跨产品服务请求处理规则

E∶第三方设备问题处理规则

F∶紧急恢复流程及规则

G∶客户回访规则

H∶ITR与关键流程的接口

9.3需求分析工具$APPEALS方法

演练:服务需求分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

ITR服务管理L4-L5级流程：模块及活动

问题来源

问题跟踪

问题处理分配

解决方案&计划反馈

处理进展&结果反馈

处理结果核查

关闭问题

备件服务管理L3-L4级流程：模块及活动

备件计划

备件获取

备件入库

备件调拨、出库

备件送修

备件报废

备件盘点

问题与机会点，需求的来源及流程转化

问题与机会点，需求的来源及流程转化说明

小组讨论：输出公司ITR流程LI-L5流程框架图

三、ITR服务组织和能力支撑标

1、ITR流程体系组织

一线工程师

二线工程师

三线工程师

2、ITR流程体系人员和技术能力要求

能力要求

人员岗位

人员归属

991原则

机制

案例公司：一二三环理念

ITR服务人员培养及IT化

ITR服务变革横向拉通各部门岗位职责表

ITR服务变革纵向拉通各岗位职责表

小组讨论：

1、讨论公司的ITR组织形式，人员和技术能力要求

2、公司有哪些服务岗位？

四、ITR变革案例实战剖析

ITR服务管理流程落地执行的前提条件

首先：高层领导要有变革的决心

其次：统一的思想和语言

ITR变革是一把手工程

带头学习ITR的核心思想和先进理念

推动ITR融入企业文化

成为真正的变革实施者，并对变革结果负责

带头履行好各项职责，不要让习惯成为流程的破坏者

选拔适合新体系的管理者

ITR变革上升到企业战略层面

ITR为公司创造那些价值？

ITR流程落地时，主要面临的挑战

企业对变革的态度很重要

产品是否具有可维护性

产品的定制化程度

流程信息化集成程度

HW早期服务管理问题

段到段流程

投诉中心

管理粗放

无系统支撑

HW服务管理体系变革历程及效果

HW服务管理体系变革历程

初始阶

规范化阶

产品化阶段

卓越化阶段

HW服务管理体系变革效果

客户满意度提高

服务创造利润提升

服务品牌提升

服务增强粘性，促进产品销售

服务产品化的关键三要素

标准化

专业化

多元化

服务已成为一种重要的竞争手段

质量

价格

服务

案例公司ITR变革背景

无统一问题跟踪平台，问题散落在民间

只有软件技术支持流程，无硬件技术支持流程

日常运营问题/非研发需求无跟踪记录

软件硬件问题没拉通，无硬件问题后续跟踪

案例公司ITR服务变革解决方案

变革前的十大问题

1、服务流程不高效，没端到端拉通

2、资源没有共享起来

3、服务产品化需加强

4、服务员工能力有待提高

5、员工流动性高有待改善

6、职业化程度有待提高

7、信息化、数据流有待加强

8、服务标准化SLA需加强

9、服务主动意识需加强


10、服务促进销售，销售线索管理需加强


变革后的126工程

1支专业职业化队伍

2个核心目标

6大工程

案例公司ITR组织保障&SLA&OLA

一环

二环

三环

SLA的执行3个原则

案例公司服务等级协议SLA

小组讨论：输出公司SLA服务等级协议

最高等级问题解决小组：作战室

经验和知识沉淀法宝：案例库

案例公司业务场景梳理和问题分类分级

案例公司ITR服务流程

14.1技术/非技术/客诉流程

问题受理

服务调度

现场服务交付

服务费用结算

评价与回访

14.2案例公司ITR备件管理流

1、备品备件预算流程

备品备件预算流程要点描述

2、备品备件采购流程

备品备件采购流程要点描述

3、备品备件入库流程

备品备件入库流程要点描述

4、备品备件调拨、出库流程

备品备件调拨、出库流程要点描述

5、备品备件送修流程

备品备件送修流程要点描述

6、备品备件报废流程

备品备件报废流程要点描述

7、备品备件盘点流程

备品备件盘点流程要点描述

小组讨论：

1、输出公司ITR技术服务流程，包括问题受理、问题处理、关闭流程。

2、输出公司ITR备件服务流程：包括备件计划、采购、入库、维修、报废、盘点流程。

案例公司ITR流程活动全景分享

15.1管理技术服务请求

技术服务请求受理

第三方设备问题处理

技术服务请求处理

紧急恢复处理

技术服务请求关闭

15.2管理备件服务交付

备件计划

备件获取

备件仓储

备件维修

备件运输与派送

备件逆向

15.3管理非技术服务请求和客户一般投诉

非技术服务请求和客户一般投诉受理

非技术服务请求和客户一般投诉处理与升级

非技术服务请求和客户一般投诉关闭

15.4管理客户重大投诉

客户重大投诉受理

客户重大投诉处理与升级

客户重大投诉关闭

小组讨论：讨论输出公司ITR服务流程中每个活动的流程KPI



ITR常见问题及解答

Q1、研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？

Q2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？

Q3、华为的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗? 交付过程中的客户投诉适用这个流程吗?

Q4、公司有几百项目，不同项目有不同的SLA协议，在公司内部每个项目是否都要指定OLA，并需要IT系统进行支撑

Q5、问题的升级如果没有IT流程如何升级

第十三课：产品落地项目管理

一、为什么要项目管理？

1、项目的定义

2、项目特性

临时性

独特性

渐进明细

什么是项目管理

项目整理管理

项目管理五大过程

项目启动

项目规划

项目执行

项目监控

项目收尾

项目管理九大领域

项目集成管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

项目管理的常见问题

项目管理薄弱（包括计划、质量、成本、风险等）

公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能

研发流程流于形式

产品质量不稳定，修改频繁，问题不能闭环

我们以为的需求不是客户真实需求

职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

职能部门架空了产品经理和项目经理

管理项目的误区

“三边工程”

边计划

边实施

边修改

“六拍运动”

第1拍：拍脑门

第2拍：拍肩膀

第3拍：拍胸脯

第4拍：拍桌子

第5拍：拍屁股

第6拍：拍大腿

小组研讨

目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题

二、研发项目的组织保障

1、项目组织结构

职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵式组织结构

职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析

矩阵式组织结构示例

矩阵式实施的四大前提条件

2、业界最佳产品管理团队的层次

投资评审团队：IPMT

产品管理团队：PMT

产品开发团队：PDT

4、跨职能领域的产品团队

核心小组

外围团队

产品开发团队中的角色

项目经理的职责

核心小组成员的角色及义务

外围小组成员的角色及义务

职能部门经理的角色及义务

演练与讨论：

讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

三、立项管理

1、为何强调立项阶段？

立项、方案、开发、验证、发布的时间比

立项中需求分析需要注意的原则

立项需求对产品开发的影响

项目任务书（charter）

项目成立的文件

项目最终交付的概要文档

项目目标的标准

Specific（明确性）

Measurable（可度量性）

Achievable（可完成性）

Relevant（相关性）

Time-Bound（可跟踪性）

产品开发任务书剖析

立项后开工会如何开？

参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备

项目目标介绍

项目任务书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互介绍

概念阶段团队成员的角色和职责说明

前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）

概念阶段交付件介绍

明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式

团队和个人测评指标及激励机制

签订资源承诺书（可选）

PAC进行领导动员

演练与讨论

立项阶段听到的“问题”有哪些？

立项时避免“师出无名”

四、计划管理

计划是走向目标的诺言

项目进度管理分为五个步骤

1、活动定义

WBS的分解标准

2、活动排序

活动之间的四种依赖关系及活动排序表

3、活动工期估算

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

活动工期估算练习

4、进度计划制定

网络计划评审技术

PERT图示例

CPM(关键路径法)练习

制定计划的时间点

项目启动阶段

概念阶段

设计阶段

四级计划体系

一级计划（产品级）

二级计划（职能领域级

三级计划（项目模块级）

周计划（员工个人级）

5、项目计划制定和控制

项目计划的控制

项目管理过程中如何监控整个项目

时间管理（示例）

项目计划（示例）

讨论：

项目计划有没有评审，哪些人参与评审？主计划与子计划的握手机制是？

项目计划与实际进度偏差多少？如何处理？

五、项目的需求管理

需求管理的重要位置

为什么要有需求管理

产品需求管理对产品开发的影响

跨部门需求管理团队：RMT

PL-RMT的组成及职责

需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

1、需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

需求的收集范围

竞争需求

内部需求

用户需求

行业机会

2、客户需求分析的步骤

解释原始数据

需求描述的原则

演练与讨论

以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

按时间维度分类按$APPEALS方法分类

按四象限分类

按BSA法（KANO模型）

设置权重/需求排序

常用的排序方法

价值工程在需求分析中的应用

需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

思考结果

需求的可验证性

客户需求的分发

长期需求

中期需求

短期需求

紧急需求

从客户需求到产品实现的演进

用户需求

客户需求

市场需求

产品需求

技术需求

概要设计

详细设计

需求的验证和确认UT测试

MT测试

SIT测试

α测试

β测试

γ测试

需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

分组讨论

分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？

六、成本管理

1、生命周期成本的定义

2、项目资源使用曲线

3、产品开发对生产成本的影响

4、生命周期成本的构成

5、产品生命周期成本冰山模型

6、设计成本的重要性

7、产品研发成本管理全景图

8、成本管理四算

概算

预算

核算

决算

9、成本估计的工具和方法

10、成本估算

11、成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

12、成本控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

13、演练：成本分析及措施

EVM练习1

EVM练习2

成本决算

项目成本决算的编制步骤

目成本决算编制实例

质量管理

1、决策管理

为什么需要阶段决策评审

演练：决策迟缓的代价

决策团队构成

PAC组织-构成

产品决策关注什么？

决策依据

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

决策会议如何开？（示例）

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

2、技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审结论

技术评审涉及的角色与职责

TR点裁减原则

技术评审报告

技术评审体系的三层架构

决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

3、技术分类及管理策略

四类技术定义

技术自制&外包策略

4、什么是质量保证（QA）

QA的职责

QA的独立性

PQA工作关系图

4、开展质量回溯的“四步法”

一、选择问题

质量回溯：什么样的问题需要回溯？

质量回溯组织

二、根因分析

根因分析是质量回溯活动核心环节

如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

根因的层次

缺陷引入点、控制点与问题根因的关系

缺陷的产生与控制——缺陷解决思路

三、改进实施

拟订对策：纠正措施与预防措施

纠正措施的七到位（问题清零）

举例:问题清零

对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法

四、经验固化

预防措施要最终固化到现有流程的要素中

成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式

经验固化_管理根因的预防措施落地方式

质量回溯模板

本章提问(说明：以下问题单选或多选)

项目变更管理

变更申请

变更评估

变更决策/实施

变更实施跟踪和监控

项目变更评估

项目变更流程

八、风险管理

1、项目风险管理全景图

风险管理规划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对规划

风险监控

2、风险管理规划

依据

工具与技术

成果

风险管理计划示例

3、风险识别

项目风险识别定义

生命周期检查表分析

风险列表-风险识别

4、风险定性分析

项目目标的风险影响标度

概率和影响矩阵

风险概率和影响矩阵级别

风险列表-定性风险分析

5、定量风险分析

预期货币价值EMV分析

决策树分析与EMV计算

决策树分析示例

6、风险应对

风险应对措施

预算储备金

风险列表-风险应对计划

7、风险监控

项目风险监控

风险列表-风险监控表

风险监控图

演练与讨论：识别项目主要风险及管理措施

九、项目绩效管理

1、绩效管理全景图

质量管理思路

构建E2E公司项目全景图

各业务部质量重点工作

2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核

1）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

2）结果指标

进度

验收缺陷

3）产品质量指标

网上问题

网上事故

4）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

信息安全

3、项目KPI

项目基本度量指标

项目评审度量指标

测试活动度量指标

评审有效性度量指标

工作产品规模度量指标

工作产品生产率度量指标

测试执行效率度量指标

测试缺陷密度度量指标

4、员工KPI

指标设定的方法

1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

十、项目团队建设

1、成功团队关键要素

什么是团队

讨论分享

分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？

一个成功的团队的样子

成功团队的关键要素

团队目标

团队目标自检要点

角色和职责

团队角色及职责自检要点

程序和流程

团队程序和流程自检要点

人际关系团队人际关系自检要点

看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

总结与分享

小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、如何进行团队建设

团队目标行动要点

团队角色和职责

胜任条件分析

分配工作方式

员工培养和提升

案例分享

案例故事：樵夫故事

人员培养

总结与分享

小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法

“程序与流程”上项目经理行动要点

“人际关系”上项目经理行动要点

关心团队成员

关注员工发展

关注员工的个人情况

建立良好的人际氛围

第十四课：产品经理的培养

产品经理的产生

产品经理角色与定位

举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）

产品经理的分类

研发管理类

销售管理类

全生命周期管理类

产品研发管理体系演进的路标

非正式的管理

优秀的功能

优秀的项目

优秀的产品组合

优秀的产业价值链

各级别的主要特征

全流程产品经理的责任

产品经理在产品管理各阶段的角色和职责

产品经理概貌和框架

一个定位

两个跨越

三种类型

四个阶段

五项素质

六种职责

七项原则

对度的把握

产品经理如何获得有效的支持？

产品经理的误区

理想产品经理的衡量标准

产品经理如何协调各职能部门成员

如何沟通

如何激励

如何得到上级的有力支持－沟通技巧

如何得到上级的有力支持－应准备报告

产品经理如何跨部门沟通

了解各部门的关注点及绩效目标， 寻找问题的核心

如何解决问题及加强执行力

产品经理有效沟通的基本技巧

产品经理如何有效激励产品团队成员

运用KPI——平衡记分卡去激励团队

项目考核的平衡计分卡

产品经理的公司培养方法

产品经理的职业晋升通道

研讨：如何才能成为一个合格的产品经理？