《产品生命周期质量管理务实》V2.2

《研发管理系列课程》

产品生命周期质量管理务实

主讲：李凤山老师

【课程背景】

在二十多年高科技企业的研发实战与咨询实践经验中，通过产品质量问题的根源分析，发现60％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1、如何培养整个公司的质量意识？

2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理实战经验，具体涉及：

1、研发质量管理的组织体系

2、结构化的产品开发流程体系与指标体系

3、产品质量策略和质量计划的制定方法

4、产品开发过程中的技术评审体系

5、产品开发的量化管理方法

6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

【课程收益】

掌握基本的质量管理概念

了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

领悟研发测试管理的核心思想

掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发 /工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量管理人员、过程改进人员、度量分析人员、QA、QC质量保证等人员。

【课程时间】

2天（6小时/天）【课程大纲】

质量策划

研发流程规划

四类研发流程与产出的对应关系

研发流程转化图

产品开发的一、二、三级流程

产品开发的6664模型

产品开发各阶段的输入和输出（示例）

概念阶段的主要活动

计划阶段的主要活动

开发、验证阶段的主要活动

发布阶段的主要活动

生命周期阶段的主要活动

分组讨论

分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？

质量之源：需求管理

1、为什么要重视产品的前期需求和设计

2、需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

3、需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

4、客户需求分析的步骤

解释原始数据

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

常用的排序方法

需求分析工具$APPEALS方法

思考结果

需求的可验证性

5、客户需求的分发

6、需求的验证和确认分组讨论

分组讨论需求管理的考核指标如何设置？

需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

关键活动

立项阶段

项目立项

计划阶段

项目计划

需求阶段

需求评审

设计阶段

概要设计

详细设计

设计评审

开发阶段

产品实现

测试阶段

测试用例评审

测试

测试报告评审

发布附件

产品发布

验收结项阶段

项目验收

项目总结

项目关键活动检查单

立项阶段

项目立项检查单

项目启动会议检查单

业务需求检查单

计划阶段

项目策划过程检查单

项目管理计划检查单

需求阶段

需求规格说明书评审检查单

管理过程检查单

设计阶段

概要设计

详细设计

概要设计检查单

详细设计检查单

开发阶段

代码检查单

测试阶段

测试计划检查单

测试执行准入检查表

测试执行准出检查表

发布附件

发布检查单

验收结项阶段

归档检查表

项目结项检查单

项目关键活动模板

立项阶段

立项申请表_模板

业务需求说明书_模板

计划阶段

项目过程裁剪表_模板

项目估算表_模板

项目管理计划_模板

需求阶段

需求规格说明书_模板

设计阶段

概要设计说明书_模板

详细设计说明书-模板

开发阶段

编码规范

产品集成过程检查单

测试阶段

测试方案_模板

测试用例_模板

测试报告_模板

未关闭缺陷评审记录_模板

提测清单_模板

发布附件

用户手册_模板

部署说明_模板

项目发布部署方案_模板

验收结项阶段

项目验收报告_模板

项目总结报告_模板

项目结项申请表_模板

项目暂停&停止申请表_模板

演练与讨论

1、目前公司的研发体系中有哪些关键活动要明确

2、目前公司的研发体系中要增加哪些项目关键活动检查单

3、目前公司的研发体系中有哪些模板要完善

项目关键活动指标

质量管理全景图

质量管理思路

构建E2E公司项目全景图

各业务部质量重点工作

部门质量指标

1）部门绩效管理全景图

2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

3）结果指标

进度

验收缺陷

4）产品质量指标

网上问题

网上事故

5）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

信息安全

项目KPI

项目基本指标

项目评审指标

测试活动指标

评审有效性指标

工作产品规模指标

工作产品生产率指标

测试执行效率指标

测试缺陷密度指标

员工KPI

1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

第二章 质量保证

1、产品线组织保障

组织设计要实现六大分离

业务线与资源线的分离

市场体系与销售体系的分离

产品开发与技术开发的分离

产品设计与产品实现的分离

开发与测试验证的分离

职能的决策、管理与执行分离

产品线组织保障（HW）

2、质量部组织保障

研发质量部在质量体系中的定位（示例）

研发质量部与研发组织体系的关系（示例）

研发质量部的构成（示例）

3、跨职能领域的产品团队

跨职能领域的产品团队

业务线几种常见的跨部门团队

IRB

IPMT

PMT

PDT

LMT

TDT

IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT运作机制

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT运作机制

PDT职责

PDT的组织设置

项目经理的职责

项目经理素质模型

项目经理的培养

体系驱动与牵引

周边部门锻炼

项目经理知识和技能培训

自我批评总结

资源池集中培养

核心小组成员的角色及义务

小组相关领域的职能专家

对功能部门的交付负责

协同外围小组的活动

外围小组成员的角色及义务

具体活动的责任主体

协助组员

职能部门经理的角色及义务

提供技术指导

建立优异的职能部门团队

支持PDT工作

PQA的工作关系

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

PDT周例会

PDT月度例会

小组研讨

讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

第三章 质量控制

一、决策评审

1、为什么需要决策评审？

决策组织模型

IPMT组织-构成

新产品开发项目的决策评审点

产品决策依据

商业计划书（WORD、PPT）

TR的评审结果（技术风险）

PAC的智慧

新产品开发项目的决策评审关键内容

决策点

决策时间

决策交付物

决策通过的后续工作

产品决策关注什么？

立项决策

概念决策

计划决策

发布决策

寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

新产品开发决策评审过程

决策会议如何召开？

决策评审与技术评审分离

决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策

技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审

业务决策评审的结论

业务决策评审要素

决策评审管理规定案例

演练与讨论

目前公司产品开发流程中有哪些业务决策点？

思考：各业务决策点的评审要素是什么？

二、技术评审

1、技术评审常见问题

2、技术评审的目的

跟踪需求

发现缺陷

优化设计

规避风险

质量评估

3、技术评审原则

4、技术评审过程

技术评审过程实例

5、技术评审结论

Go

Go with risk

Redirect

6、技术评审涉及的角色与职责

SE

PQA

PDT核心组

技术专家

LPDT

7、TR点裁减原则

8、技术评审报告

产品质量评估

评审结论

过程规范和质量目标达成情况

会签记录

9、优秀评审体系的模型

10、技术评审（TR）点全景图

11、技术评审体系的三层架构

PTR：由PQA/SE组织

Sub-TR：子过程评审

Peer Review：检视

技术评审管理规定案例

演练与讨论

分组讨论：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？

测试

1、测试V模型

第四章 质量改进

一、质量回溯过程

1、华为质量改进统一模式派生出以下四种改进业务

2、过程改进框架

3、质量回溯过程

选择课题把握现状

分析原因

对策实施和效果确认

拟订对策

成果标准化和总结

4、选择课题：什么样的问题需要回溯？

某类共性问题

跨产品问题

非技术问题

举例：如何进行选题来开展回溯

5、把握现状：搜集与当前问题相关的信息

当前发生了什么问题？问题所表现的信息（出错信息）

客户有什么抱怨？

问题的影响程度如何？

问题发生的经过

问题现场涉及的人员

6、选择课题、把握现状阶段的常用方法

帕累托图

矩阵图

7、常见的操作误区

来一个问题，回溯一个问题

强制业务人员回溯

8、根因分析

根本原因的概念和特征

如何理解根因

根因的层次

举例：技术根因分析与管理根因分析的关系

如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

举例：技术根因分析样例1

举例：技术根因分析样例2

举例：技术根因分析样例

管理根因分析类型

管理根因分析样例1

管理根因分析样例2

分析中用到的方法：根因判定-矩阵图

9、拟订对策：纠正措施与预防措施

纠正措施的七到位（问题清零）

当前故障品修订

相关局点和版本预警

试验样品和检验设备优化

在制故障品修订

库存故障品修订

对设计文件及资料进行变更

对工艺文件（制造的文件，图纸）进行变更

举例:问题清零

预防措施要考虑与现有流程的要素相结合

举例：预防措施要考虑与现有流程的要素相结合

分析中用到的方法：对策制定-矩阵图

对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法

经验固化

技术根因的预防措施落地方式

管理根因的预防措施落地方式

二、质量回溯工具和方法

1、分析中用到的方法：Pareto图

用柏拉图比较改进前和改进后的效果

分析中用到的方法：头脑风暴法

分析中用到的方法：亲和图

分析中用到的方法：鱼骨图

三、质量回溯障碍

1、常见的推行障碍

2、回溯工作目前的常见问题

3、整个回溯过程中管理者应行使的责任

4、整个回溯过程中质量人员应行使的责任

5、理清每个管理层级改进责任，分层分级来操作回溯

6、审视问题E2E闭环渠道上是否存在业务瓶颈？

7、管理者应在回溯中起到关键的组织和决策作用

8、FAQ

练习1

练习2

9、质量回溯模板

分组讨论：目前公司有无共性问题质量回溯活动，质量回溯活动中哪些方面需要改进？