《基于多项目和项目组合驱动下的高效PMO管理》

《基于多项目和项目组合驱动下的高效PMO管理》

主讲：李凤山老师

【课程背景】

全面介绍多项目、项目集、项目组合及PMO的管理方法和技巧，揭示当今业界领袖的项目集群管理流程和手段,多项目及项目管理办公室(PMO) 正在引起全球范围的关注，很多组织已经意识到组织多项目管理水平的提升不仅需要优秀的项目经理， 还需要成熟的组织体系作为支撑， 也正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。越来越多的组织开展多项目管理，并开始筹建并拥有自己的 PMO，并且逐渐开始从中感受PMO给组织带来的可度量价值。

项目资源有限，谁应负责项目排序并根据优先度分配资源？

项目间的资源发生冲突，谁应负责资源平衡与协调？

各部门项目运作方式五花八门，谁应负责统一管理工具、模板及流程？

谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求？

项目经理能力参差不齐，成长缓慢，工作碰壁，谁应负责他们的持续发展及 培训设定？

多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态？

各个项目绩效表现不一，谁应负责项目绩效的考核？

上述问题会经常困扰没有进行多项目管理和没有项目管理办室(PMO) 的组织， 并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一项目使问题难于解决。PMO不是一个可有可无的行政机构，也不是一个没事找事的检查机关，而是一个支 持者、指导者和监控者， 是一个内部咨询机构， 是项目经理获取支持、寻求答案的地方， 也是项目团队交流心得、沉淀智慧的地方。

【课程收益】

提高个人或组织的项目集和项目组合管理技能和层次

帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在多项目的执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升

掌握如何根据公司战略进行多项目选择和立项对接，

掌握如何对多项目进行可行性分析和项目组合风险管控，

掌握如何对多项目进行启动、计划、执行、控制和收尾，

掌握如何对多项目的需求分析和工作任务分解、多项目进度计划的编制和跟踪、多项目预算及成本控制、多项目人力资源配置和人员管理、多项目质量管理、多项目的沟通管理以及工作协调与冲突解决

引导企业将先进的项目管理方法运用到各项运作与管理实践中去。

掌握PMO的核心工作内容；

能够带领或参与 PMO 建设项目团队，并在其中担当主要角色；

能够倡导或参与 PMO 职能的有效运作， 成为 PMO 主任或成员， 或作为干系人为 PMO 提供必要支持；

评价组织 PMO 的运作绩效，对 PMO 职能的持续改进提供建议。

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/董事长、 PMO 职能的组织成员、总监、部门经理、项目组成员，以及对 PMO 感兴趣、并希望追求组织成功和个人职业成功的人员等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

产品及项目管理的全局视角及洞察

1.1产品合景图及洞察

需求管理体系

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

市场和产品规划体系

理解市场

市场细分

组合分析

细分市场BP

产品线规划

执行/监控

集成产品研发体系

概念

计划

开发

验证

发布

生命周期

平台与CBB技术体系

概念

计划

开发

验收/推广/迁移

技术维护

LTC从线索到现金体系

售前管理线索阶段

售前验证机会点阶段

售前引导客户阶段

售前制定并提交解决方案阶段

合同签订阶段

合同交付阶段

ITR从问题到解决服务体系

服务请求受理活动

注册

授权

派单

服务请求处理活动

技术效验

信息请求

案例查询

故障定位

方案准备

方案交付

服务请求关闭活动

完成服务

双方互动

请求关闭

1.2PMO管理工作全景图及重点工作

1、管理思路

2、构建E2E公司项目全景图

3、各业务部重点工作

【项目组合管理目录】

二、项目组合理概述

组织项目管理常见的问题

解决之道 — 项目组合管理

项目组合管理的作用

项目组合管理的优点

项目组合管理的起源

项目组合的定义

项目组合的特点

项目、项目集和项目组合

项目、项目群、项目组合的区别

项目、项目集与项目组合的关系

项目组合管理与项目管理的联系之处

项目组合管理与项目管理的不同之处

什么是项目管理

项目管理知识领域

过程组与知识领域关系

战略、运营和项目管理的关系

项目组合管理和组织战略的关系

项目组合对组织战略的影响

项目组合管理的主要框架内容

项目组合管理的生命周期

项目组合管理的五个过程

业务战略目标驱动项目组合管理

业务决策准则

过程1：增加项目

过程2：项目组合数据的收集

过程3：项目组合数据的评审

过程4：管理

过程5：删除

有效的项目组合管理所需的基本要素

项目组合管理成熟度模型

什么项目组合管理成熟度模型(OPM3)？

项目组合管理成熟度模型

2.1成熟度模型级别

级别1初始过程

级别2结构化的过程和标准

级别3组织标准和制度化过程

级别4被管理的过程

级别5持续优化的过程

2.2成熟度模型评价维度

项目组合管理治理结构

项目机会评价

项目优先次序和选择

组合和项目沟通管理

组合绩效管理

组合资源管理

级别1

级别2

级别3

级别4

级别5

项目组合管理核心工作

识别组件

输入

工具与技术

输出

1.1业务战略目标驱动项目组合管理

1.2业务决策准则

1.3项目组合识别工具

对组件进行分类

输入

工具与技术

输出

2.1项目分类分级“漏斗”

基于分类分级的策略矩阵

多项目管控重点或关键里程碑的设置

2.2 项目分级标准（HW示例）

不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

确定项目主责部门（示例）

评估组件

输入

工具与技术

输出

3.1多项目评测卡（OTB）（示例）

3.2多指标项目组合评估方法

评估指标

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们未来销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

选择组件

输入

工具与技术

输出

4.1如何选择项目？

4.2定义选择标准的属性和要素（示例）

战略定位分析（SPAN）

市场吸引力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务分析(FAN)

案例：作出项目组合取舍

确定所有潜在的项目

确定组件优先级

输入

工具与技术

输出

5.1提升某项目优先级

5.2项目优先级确定

5.3项目组合常用优先级的排序方法

三类法

价值工程法

价值工程概述

分析过程

价值工程在项目排序中的应用

$APPEALS方法

$APPEALS 分析案例：各项目得分对比

$APPEALS分析案例：雷达图

$APPEALS分析案例：差距定量分析及项目优先级排序

基于价值、费用和风险的优先级设定

基于价值、费用和风险的优先级设定步骤

“项目组合”优先级设计演练

对组合进行平衡

输入

工具与技术

输出

6.1明确项目之间的相互依赖关系

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

项目路标规划（举例）

通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

就组合调整进行沟通

输入

工具与技术

输出

7.1多项目的沟通渠道

7.2减少分散资源

7.3多项目管理中资源投入的边际递减

7.3多项目管理的资源计划

四级计划体系

项目计划的控制

多项目管理中的关键路径法

多项目管理中的WBS工作分解

“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

CPM(关键路径法)练习

7.4项目管理组织形式

项目经理素质模型

项目经理职责

核心小组成员的角色及义务

外围小组成员的角色及义务

职能部门经理的角色及义务

对组件进行授权

输入

工具与技术

输出

8.1授权概述

8.2多项目管理中的有效授权

8.3授权七步法

评审和报告组合绩效

输入

工具与技术

输出

9.1项目组合的报告和评审

9.2按产品线或产品的绩效考核指标设计

四维三类的绩效考核指标

9.3 EVM挣值技术

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

成本分析及措施

9.4案例：华为关于产品线的考核指标

监督业务战略变更

输入

工具与技术

输出

10.1多项目管理的两次跨越

项目组合风险管控

1、识别组合风险

风险管理模型

项目风险与问题的区别

常见的风险类别

2、分析组合风险

风险评估

风险概率

风险影响

制定风险管理计划

制定组合风险应对措施

风险应对措施

回避Avoid

消除Mitigate

转移Transference

积极接受Acceptance

被动接受Acceptance

监控组合风险

风险升级通道

三、高效项目管理运作办公室(PMO)

PMO的介绍

PMO的基本定义

PMO的主要作用

PMO在组织结构中的位置

PMO的干系人

干系人分析网络图

PMO与项目的角色差异

PMO在项目生命周期各个阶段的的职责

PMO在项目选择阶段的职责

PMO在项目选择阶段的职能综述

资源有限，选择是必然的

选择阶段的主要目的

选择阶段的主要工作

通用的项目选择过程

识别新项目

新项目分类

评审和初选

按照优先级进行排序

对项目组合进行平衡

批准新项目

内部项目选择阶段的职责和评审工作

项目发起人及团队职责

PMO职责

PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责

PMO组织项目选择评审会

项目建议书的评审

项目可行性研究报告的评审

可行性研究报告评审关注的主要区域

常用的评审和决策的方法

PMO的行政工作

客户项目选择阶段的职责和评审工作

项目发起人及团队职责

PMO职责

PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责

项目机会评审

项目建议书评审

客户合同条款评审

PMO的行政工作--单项目评审归档

PMO的行政工作--多项目评审归档

PMO在项目启动和计划阶段的职责

PMO在项目启动和计划阶段的职责综述

PMO在项目启动和计划阶段的行政支持工作

分配项目编号，建立项目账户

评估并确定项目的优先级

委派或建议项目经理

PMO在项目启动和计划阶段的主要监控环节

项目章程发布

项目管理计划发布

项目启动会议

PMO在项目启动和计划阶段的主要评审活动

PMO项目管理计划评审内容

PMO项目管理计划评审会议的结果

PMO在项目实施阶段的职责

PMO在项目实施阶段的职责综述

PMO确定项目绩效管理办法

PMO确定项目绩效管理方法的两个原则

信号灯方法

挣值分析方法

里程碑图法

电子表格法

PMO在项目实施阶段的主要监控环节

对文档的同步监控

对项目绩效报告的监控

PMO在项目实施阶段的主要审查活动

审查项目绩效报告

项目审查会议

项目走查

文档审查

干系人访谈

PMO在项目实施阶段的其他工作

编制和发布项目组合报告

PMO对危机项目的整改

确定危机项目，委派整改组长

成立整改小组，召开启动会议

调查项目情况，确定主要问题

重新修订项目目标，制定详细整改计划

执行整改计划，重树团队信心

完成整改，建立项目新基线

PMO在项目总结和评价阶段的职责

PMO在项目收尾和评价概述

进一步完善产品移交；

文档整理和度量值收集与提交；

干系人的满意度调查

项目经验教训总结

项目团队成员绩效评价

PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述

PMO在项目收尾和评价阶段的主要监控环节

开始收尾流程

关闭收尾流程

PMO在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动

项目完工绩效审查

项目收益评价

项目经理绩效评价

PMO在项目收尾和评价阶段的行政支持工作

冻结项目的财务账户

冻结组织项目的数据库

PMO对相关资料进行存档

PMO部门的重要职能

PMO常见问题及原因

缺乏管理层强有力的支持

项目管理制度执行力较差

与其他部门职责有一定交叉或冲突

缺少合理的项目评价与激励机制

PMO人员技能欠缺

PMO人员工作缺少成就感

PMO常见类型

保证型PMO

控制型PMO

战略型PMO

PMO的价值

服务支持中心

学习成长中心

知识管理中心

管理控制中心

决策支持中心

PMO关键职能

4.1建立和维护项目管理体系

项目分类

研发型项目管理阶段和流程

销售型项目管理阶段和流程

服务型项目管理阶段和流程

建立基于PLC的项目管理流程

为项目管理流程配备工具

建立模板过程和步骤

建立查对清单

常用的项目管理方法及适用情形

4.2建立和维护组织项目数据库

项目数据收集和管理模型

产品项目度量指标

4.3项目监控

设置PMO监控点:单项目监控

设置PMO监控点:多项目监控

多项目协调

多项目间冲突解决的常用措施

项目生命周期中的冲突的相对分布

项目启动阶段的冲突特征

项目规划阶段的冲突特征

项目实施阶段的冲突类型

项目结束阶段的冲突特征

项目间冲突与绩效的关系

4.4项目经理和项目团队成员绩效评价

项目经理和项目团队成员绩效评价方法

绩效计划制定

绩效执行与辅导

绩效考核与反馈

结果应用

产品线BU的绩效评价

产品线BU KPI目标分解

各业务部项目重点工作

1）产品线项目KPI目标分解

2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

3）结果指标

进度

验收缺陷

4）产品质量指标

网上问题

网上事故

5）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

6）信息安全

项目绩效评价

项目基本度量指标

项目评审度量指标

测试活动度量指标

评审有效性度量指标

工作产品规模度量指标

工作产品生产率度量指标

测试执行效率度量指标

测试缺陷密度度量指标

项目经理绩效评价

整体管理

时间管理

成本管理

质量管理

团队管理

沟通管理

风险管理

采购管理

职业道德

项目团队成员绩效评价

1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

4.5建立和维护组织项目管理能力框架

国际项目管理协会推出的项目经理能力框架（ICB）

项目管理协会推出的项目经理能力框架（PMCDF）

建立项目管理能力框架

建立项目经理的职业发展路径

4.6组织项目管理文化建设

PMO组织架构

PMO在职能之上

PMO与职能平级

PMO在职能之内

培养体系建设与赋能

员工关怀与激励的做法汇总

如何在组织内建立PMO职能

阶段一：项目论证阶段

完成项目论证文件

审批项目

阶段二：项目启动和计划阶段

发布项目章程

组织项目团队

编制并发布项目初步计划

召开项目启动会议

阶段三：组织现状调研和PMO概念普及培训

干系人访谈

问题总结与分析

细化项目目标和项目计划

大范围的项目管理普及培训

阶段四：PMO筹建阶段

确定PMO职能并招聘人员

建立PMO运作之初所需的项目管理体系

阶段五：PMO试运阶段

选择试点项目（或部门），局部试运行

全面试运行

批准正式运行