《敏捷项目管理》V3.0

《研发管理系列课程》

敏捷项目管理

主讲：李凤山老师

【课程背景】

在互联网+5G+人工智能的时代，行业发展日新月异，市场机会稍纵即逝，如何更快地应对市场变化，更灵活地影响客户需求，实现企业从传统管理向数字化转型，成为企业是否能够生成与发展的关键命题。

速度是企业竞争致胜的关键因素，项目的最大挑战在于

一方面要应付变动中的需求

一方面要在紧缩的时程内完成项目

传统管理强调“计划管理”的项目管理方式，已经愈来愈难以适应这种变化，而敏捷项目管理强调价值导向、适应变化、快速反馈，已成为互联网创新产品研发、以及传统企业数字化转型的必备手段，所以项目团队除了在技术上必须日益精进，更需要运用有效的敏捷项目管理，以确保团队能够发挥综效。

本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、现场演练、敏捷实践、度量KPI实践、评审实践案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践敏捷团队和敏捷项目的转型方式。

【课程收益】

十年华为研发经验，华为敏捷0-1操盘老师亲自授课

了解敏捷与传统项目管理的区别，建立敏捷的思维方式

了解敏捷的优势以及能够带来的收益

系统掌握业界标杆企业敏捷项目管理的精髓、架构和方法

掌握敏捷管理理念与原则，学习国际上先进成熟的敏捷项目管理模式

掌握敏捷实践，以及综合应用敏捷实践高效管理产品研发团队

组织的转型与变革，企业怎么从通用管理向敏捷项目管理转型

企业如何培养内部项目管理人员成为敏捷教练

掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

掌握决策评审和技术评审的实践应用

学习华为敏捷、度量和评审实施策略

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

部门经理、项目管理人员、产品研发人员、项目团队成员、流程管理人员、技术支持人员、设计、测试、运营、中高层、中基层人员，以及希望深入了解敏捷的人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、项目管理概述

1、项目管理常见问题与管理项目的误区

项目管理问题

职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

我们以为的需求不是客户真实需求

职能部门架空了产品经理和项目经理

公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能

产品质量不稳定，修改频繁

项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

管理项目的误区

“三边工程”

“六拍运动”

反思

3、项目及项目管理定义

4、项目和运营

6、项目制约要素

7、项目管理知识领域

8、5个过程组

9、专业知识领域

10、项目管理环境

项目组合、项目集、项目管理

项目、项目集与项目组合管理之比较

战略、运营和项目管理的关系

11、项目管理办公室

PMO在组织结构中的作用

项目管理办公室&项目经理

12、事业环境因素

影响产品开发成功的因素

产品开发流程及项目类型

项目管理的涵盖范围

演练与讨论：

目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？

每个小组选派一名代表上台发表

二、跨部门的项目组织保障

1、职能型组织结构

2、项目型组织结构

3、矩阵式组织结构

职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析

矩阵式实施的四大前提条件

4、业界最佳产品管理团队的层次

投资评审团队

产品管理团队

产品开发团队

跨职能领域的产品团队

核心小组

外围团队

产品开发团队中的角色

项目团队中重要的角色解析

项目经理的职责

项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

项目经理的培养

体系驱动与牵引

周边部门锻炼

项目经理知识和技能培训

自我批评总结

资源池集中培养

核心小组成员的角色及义务

小组相关领域的职能专家

对功能部门的交付负责

协同外围小组的活动

外围小组成员的角色及义务

具体活动的责任主体

协助组员

11、职能部门经理的角色及义务

提供技术指导

建立优异的职能部门团队

支持PDT工作

三、什么是敏捷？

1、标杆企业对敏捷项目管理的重视度

华为：关于管理者和产品开发相关人员掌握敏捷知识的要求

业界敏捷浪潮

什么是敏捷？

如何理解敏捷产品开发？

敏捷宣言解读

个体和互动胜于流程和工具

工作的产品胜于详尽的文档

客户合作胜于合同谈判

响应变化胜于遵循计划

敏捷十二原则解读

敏捷5个价值观

勇气

专注

尊重

开放

传统开发与敏捷开发

示例：敏捷对生产率、质量、满意度、成本有明显改进

四、如何正确理解敏捷？

1、统一敏捷认识

对敏捷的常见误解

敏捷=理念+优秀实践+具体应用

理念=Value+Team+Adapting

理念：聚焦客户价值(Value)，消除浪费

理念：激发团队(Team)潜能，加强协作

理念：不断调整以适应(Adapting)变化

优秀实践: 业界敏捷优秀实践概览

具体应用：因地制宜选择适合的敏捷实践

敏捷转型是系统性工程

敏捷理念解读

深入理解“聚焦客户价值”

标识和消除产品开发中的浪费

交付刚刚好的系统

随时构建质量，不容忍缺陷

及时消除技术债务，持续保持快速响应

深入理解“激发团队”

认清团队的基本事实

敏捷方式下管理者的转变

敏捷方式下团队成员的转变

深入理解“适应变化”

认请“客户是逐步发现真正需求”

小批量是快速交付的关键

通过迭代计划不断调整以适应需求变化

应持续保持良好的产品架构

利用多层次反馈不断调整以逼近目标

敏捷产品开发典型场景

敏捷产品开发核心——迭代开发

五、敏捷实践解读

1、敏捷实践清单

2、Scrum结构框架

3种角色

3种工作

5种仪式

5种价值观

3、互联网极速研发全流程

4、敏捷项目全流程

5、敏捷实践解读

3.1、迭代前-实践解读

1、迭代前准备阶段

迭代前准备阶段（HW示例）

演练与讨论:输出迭代前准备实践

2、敏捷完整团队

Product Owner

Scrum Master

完整团队定义

完整团队要求

跨职能团队（Feature Team)

从控制团队到自组织团队

一体化团队（HW示例）

演练与讨论:：输出一体化团队实践

2、Co-Location集中办公

授权七步法

3、用户画像（Persona）

用户画像-六格PERSONA

商业模式画布:TOB

4、用户故事

什么是户故事

户故事的好处

户故事的关键要点

用户故事书写规范

用户故事练习

story分析（HW示例）

演练：输出story分析实践

5、需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

6、产品Backlog

什么是产品Backlog

产品Backlog的好处

产品Backlog关键要点

Product Backlog-DEEP模型

演练：估算-Product Backlog需求工时：三点估算法（Pert Sizing）

7、迭代Backlog

3.2、迭代中-实践解读

1、迭代计划会议

什么是迭代计划会议

迭代计划会议的好处

迭代计划会议的关键要点

如何开展迭代计划会议

MoSCoW法则

迭代计划（HW示例）

演练：输出迭代计划实践

演练：里程碑计划和迭代开发详细计划

需求评审

Story质量和工作效率

story开发(HW示例)

演练：输出story开发(HW示例)实践

结对编程

什么是结对编程

结对编程的好处

结对编程的关键要点

持续集成

什么是持续集成

持续集成的好处

持续集成的关键要点

持续集成（HW示例）

演练：输出持续集成实践

用例设计与自动化测试

测试用例评审

交付件输出

Story签收

story签收（HW示例）

演练：输出story签收实践

ST测试

story测试主要内容

story测试要求

story测试责任主体

story测试（HW示例）

演练：输出story测试实践

迭代测试

迭代测试前提条件

迭代测试主要内容

迭代测试要求

迭代测试责任主体

迭代测试（HW示例）

演练：输出迭代测试实践

迭代验收（showcase）

什么是迭代验收

迭代验收的好处

迭代验收的关键要点

Show Case（HW示例）

演练：输出Show Case实践

敏捷质量⽂化

项目跟进

项目跟进-质量内建

项目跟进-敏捷迭代测试工作

SIT测试

演练：输出SIT测试实践

需求的演进

从客户需求到产品实现的演进

演练：客户需求→市场需求→产品需求→技术需求→概要设计→详细设计，需求演进过程中的关系？

可视化管理

什么是可视化管理

可视化管理的好处

可视化管理的关键要点

可视化管理-进度监控工具

可视化管理（HW示例）

演练：输出可视化管理实践

演练：项目管理过程中如何监控整个项目?

每日立会

什么是每日立会

每日立会的好处

每日立会的关键要点

每日立会目的

立会3言

每日立会要求

站立会议（WH示例）

演练：输出站立会议实践

演练：站立会议

由项目经理组织，

团队成员全体站立参加

每次不超过15分钟

聚焦在下面的三个主题：

昨天做了什么

存在什么问题，需要谁协助

今天的工作计划

3.3、迭代后-敏捷实践解读

1、迭代评审

2、迭代回顾

什么是迭代回顾

迭代回顾的好处

迭代回顾的关键要点

迭代回顾（HW示例）

演练：输出迭代回顾实践

计算团队速率

3.4、其它敏捷实践

1、其它实践

互联网体验闭环管理

团队内部产品体验管理

团队外部产品体验管理

项目风险管理

统一文件夹结构

2、完成标准

什么是完成标准

完成标准的好处

完成标准的关键要点

3、敏捷开发实施策略

3.1、标杆企业发文解读

关于敏捷推行的指导意见

关于全面推广持续集成的决议

产品代码质量要求及样例

敏捷发文要点解读：敏捷实施三步走策略

敏捷发文要点解读： 三步走之项目级敏捷

敏捷发文要点解读： 三步走之版本级敏捷

敏捷发文要点解读：三步走之产品级敏捷

敏捷发文要点解读：敏捷实施要求

3.2敏捷实施指导

首次实施敏捷的参考步骤——八步曲

首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区（一）

首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区（二）

首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区（三）

敏捷角色在公司现阶段可能的角色人选

其他敏捷相关角色在公司对应的角色

项目组团队的组建方式：两种不同项目组类型

项目组团队的组建方式：特性项目组和模块项目组优劣对比

项目级敏捷实施场景1：版本中项目组全都实施敏捷

项目级敏捷实施场景2：版本中部分项目组按特性组建实施敏捷

项目级敏捷实施场景3：版本中部分项目组按模块组建实施敏捷

项目级敏捷实施场景对比

3.3项目级敏捷通用过程模型

项目级敏捷过程样例（版本中项目组全都实施敏捷）

项目级敏捷过程样例说明

六、项目度量管理

度量的目的和意义

度量模型

产品度量指标

质量管理全景图

质量管理思路

构建E2E公司项目全景图

各业务部质量重点工作

产品度量指标

1）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

2）结果指标

进度

验收缺陷

3）产品质量指标

网上问题

网上事故

4）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

信息安全

项目度量指标

项目基本度量指标

项目评审度量指标

测试活动度量指标

评审有效性度量指标

工作产品规模度量指标

工作产品生产率度量指标

测试执行效率度量指标

测试缺陷密度度量指标

演练：假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？

七、项目评审管理

1、决策管理

为什么需要阶段决策评审

演练：决策迟缓的代价

决策团队构成

PAC组织-构成

产品决策关注什么？

决策依据

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

决策会议如何开？（示例）

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

2、技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审结论

技术评审涉及的角色与职责

TR点裁减原则

技术评审报告

技术评审体系的三层架构

决策评审和技术评审案例

演练：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？