《项目管理与项目复盘课纲》V2.5

《项目管理与项目复盘课纲》

主讲：李凤山老师

【课程背景】

“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位

项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场

如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

【课程收益】

系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践

掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验

如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）

使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

项目管理框架

1、项目的定义

2、项目特性

临时性

独特性

渐进明细

什么是项目管理

项目管理框架

项目管理五大过程

项目启动

项目规划

项目执行

项目监控

项目收尾

项目管理九大领域

项目集成管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

管理项目的误区

“三边工程”

边计划

边实施

边修改

“六拍运动”

第1拍：拍脑门

第2拍：拍肩膀

第3拍：拍胸脯

第4拍：拍桌子

第5拍：拍屁股

第6拍：拍大腿

小组研讨

目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题

第二章 流程与跨部门组织协作

1、企业三大价值创造主流程

IPD:Integrated Product Development

LTC：Lead to Cash

ITR：Issue to Resolution

2、体系框架

需求管理体系(OR)

市场管理&产品规划体系(MM)

产品开发体系（小IPD）

平台/技术开发体系(ITD)

线索到现金(LTC)

问题到解决(ITR)

支撑体系

组织保障

职能型

矩阵型

项目型

跨职能领域的产品团队

核心成员

外围成员

项目经理素质模型

项目管理能力

团队管理能力

人际沟通能力

冲突处理能力

业务能力

技术能力

个人影响力

某公司理想项目经理的衡量标准

矩阵组织设计要实现六大分离

职能的决策、管理与执行分离

业务线与资源线的分离

市场体系与销售体系的分离

产品开发与技术开发的分离

产品设计与产品实现的分离

开发与测试验证的分离

业务线几种常见的跨部门团队

IRB

IPMT

PMT

PDT

LMT

TDT

演练与讨论：讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

第三章　计划与控制纠偏管理

1、计划是走向目标的诺言

2、计划管理的核心过程

活动定义

活动排序

活动工期估算

进度计划制定

项目计划制定和控制

WBS的分解标准

不超过80h（PMI）

不超过20h（IPD）

不超过8H(敏捷)

四级计划体系

一级计划（产品级）

二级计划（职能领域级

三级计划（项目模块级）

周计划（员工个人级）

项目计划的控制

计划在什么时机制定？

项目启动阶段

概念阶段

设计阶段

规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

活动工期估算练习

进度控制

“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

CPM(关键路径法)练习

项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

自动预警系统与非正规控制

项目群里程碑计划（示例）

详细项目计划（示例）

10、EVM挣值控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

练习

演练：EVM挣值分析及纠偏

小组讨论输出：目前正在运行项目的项目里程碑计划和详细计划

第四章 项目需求管理

1、需求管理的重要位置

2、为什么要有需求管理

产品需求管理对产品开发的影响

需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

1、需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

需求的收集范围

竞争需求

内部需求

用户需求

行业机会

2、客户需求分析的步骤

解释原始数据

需求描述的原则

演练与讨论

以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

按时间维度分类按$APPEALS方法分类

按四象限分类

按BSA法（KANO模型）

设置权重/需求排序

常用的排序方法

价值工程在需求分析中的应用

需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

客户需求的分发

长期需求

中期需求

短期需求

紧急需求

从客户需求到产品实现的演进

用户需求

客户需求

市场需求

产品需求

技术需求

概要设计

详细设计

需求的验证和确认UT测试

MT测试

SIT测试

α测试

β测试

γ测试

需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

分组讨论

分组讨论需求管理的考核指标如何设置？

变更分类

变更分类

变更控制角色及职责（需求变更示例）

变更请求（示例)

变更度量分析

需求变更累积表

演练与讨论：请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范

第五章 项目质量管理

1、决策评审

为什么需要阶段决策评审

演练：决策迟缓的代价

决策团队构成

PAC组织-构成

产品决策关注什么？

决策依据

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

决策会议如何开？（示例）

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

2、技术评审

技术评审（TR）

不合格的评审会

评审过程

评审过程实例

评审结论

决策评审和项目组内部评审案例

技术评审存在这样的问题？

․没有Review计划

․专家选择不合适，评审抓壮丁

․没有充分的准备评审会变成科普会

․Review会议偏离主题和重点,陷入过多的技术细节

․Review会议中过多争论占用大量时间评审会变成批斗会

․没有评审结论或问题修改后跟踪不力

․没有使用CHECKLIST作为指导或缺少必要的评审标准（CHECKLIST）

演练与讨论：分组讨论公司在评审上存在哪些问题？

干系人与沟通管理

1、项目干系人

干系人分析网络图

项目干系人分析及策略

项目组内部

核心团队的8个关键角色

保证团队干系人有效沟通的措施

项目核心团队成员工作任务列表

项目交付支持平台

公司总部、地区部PMO

售前项目团队（系统部主任、市场代表、客户经理，产品行销经理、产品营销人员）

合同交付管理团队

地区部行政支持平台

代表处行政支持平台

外部干系人

客户

监理

供应商

分包方

合作公司

代理商

案例

客户组织结构

PM与客户

客户沟通－工程服务条款澄清

客户沟通－合同谈判

客户沟通－例行汇报

客户沟通－例外事件汇报

客户沟通－处理客户投诉

客户沟通－作正式报告

客户沟通－参加会议

客户沟通－电话接触

客户沟通－日常拜访

客户沟通－客户应酬

PM与（客户）代理商/监理

PM与分包商、合作单位

沟通管理

2.1 沟通引言：沟通无处不在

2.2 案例：沟通=沟+通

2.3沟通的含义？

2.4沟通模型

2.5沟通技巧-约哈里窗

2.6倾听技巧

2.7倾听能力自我问卷

2.8向上向下平级沟通技巧

上对下沟通

平行沟通

下对上沟通

2.9什么是有效沟通

沟通计划示例

确定信息需求干系人

确定信息需求内容

确定信息汇报频度/形式

确定信息汇报关系

制定沟通管理计划

信息通报表

有效沟通的六个步骤

步骤一 事前准备

步骤二 确认需求

步骤三 阐述观点

步骤四 处理异议

步骤五 达成协议

步骤六 共同协作

从雁行理论看团队有效沟通

启示一：目标一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相帮助

小组演练：ASH沟通法实战演练

小组演练：制定沟通管理计划

冲突管理

冲突概念

什么是冲突

看待冲突的两种对立观点

冲突的特点和作用

冲突与绩效的关系

冲突来源

项目资源冲突

成本费用冲突

技术冲突

管理程序冲突

项目优先权冲突

项目进度冲突

项目成员个性冲突

冲突解决方案

解决问题（协作）：Win-win

强制(竞争)：Win-lose

调和(迁就)（求同存异）：lose-Win

妥协(折衷)（各让一步）

撤退(回避)：Lose-Lose

冲突处理方案及适合的情况

练习：团队冲突的解决方案

项目各阶段冲突分析

项目生命周期中的冲突的相对分布

项目启动阶段冲突强度

项目启动阶段的冲突特征

项目规划阶段冲突强度

项目规划阶段的冲突特征

项目实施阶段冲突强度

项目实施阶段的冲突特征

项目结束阶段冲突强度

项目结束阶段的冲突特征

项目风险管理

1、项目风险管理全景图

风险管理规划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对规划

风险监控

风险与问题

2、风险管理计划

常见的风险类别

3、风险评估：预期货币价值EMV分析

风险概率

风险影响

决策树分析与EMV计算

决策树分析示例

6、风险应对措施

避免风险

减轻风险

转移风险

积极接受

被动接受

管理储备金

预算储备金

7、风险监控

风险监控图

风险升级

演练与讨论：识别项目主要风险及管理措施

高效会议管理

1、组织团队会议重要性

2、有效组织团队会议的步骤

3、会前准备四动作

明确会议目的

设定会议议程

邀请合适的人员

其他准备工作

会中引导

会议开场

会中控制

会议收尾

会后跟踪

会议纪要

执行跟进

团队会议中的干扰行为处理

干扰行为管理

第十章　项目复盘管理

什么是项目复盘？

为什么要复盘？

怎样做项目复盘？

回顾目标

评估结果

分析原因

总结规律

复盘的五个态度

项目复盘误区

项目复盘如何落地要求

工作要求

人员要求