《LTC销售项目管理务实》V3.0 （1天）

《研发管理系列课程》

LTC销售项目管理务实

主讲：李凤山老师

【课程背景】

很多企业在LTC销售项目管理（售前、售中、交付）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

……

LTC销售项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

【课程收益】

转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC销售项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合LTC销售项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

系统掌握业界领先的业界最佳的LTC销售项目管理模式与实践

掌握LTC销售项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

学习标杆企业推行LTC销售项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、LTC销售项目管理概述

1、什么是LTC销售项目管理

企业销售面临的困境

痛点和问题的根因在哪里？

理解客户，就要用客户的视角来审视和改造销售体系

与客户的运作相匹配，才能解决企业销售与服务的问题

什么是LTC

LTC销售项目管理流程

LTC流程

以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成

结构化地思考业务、协同化地推进变革

LTC组织

铁三角形成过程

引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

CC3是项目制跨功能团队（示例）

AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

铁三角的独特价值

铁三角的Leader

铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）

演练与讨论：基于市场铁三角，延伸思考,输出“交付铁三角”

LTC管理体系

LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点

决策=评审？

销售决策点的设置

决策要素

按销售场景选择决策路径

LTC流程中的关键销售决策点（示例）

优化评审机制：4模块专业评审 + 综合评审（示例）

建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner（示例）

更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求（示例）

LTC流程视图（示例）

演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

IT与数据

提供唯一的可靠数据源

统一工具和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作标准化

展示项目的整体视图及端到端的关键信息

支持管道管理并展示项目状态

销售项目监控及预警分析(示例)

二、项目售前管理

1、管理线索

什么是销售线索

线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进机制

没有良好的数据管理和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

目标客户定位不清楚

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售产品通用性差

客户品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需产品线索不够重视

被客户“忽悠”

线索管理概述

线索管理四个要素

痛点/期望

解决构想

投资计划和预算

客户关系

管理线索相关角色

线索创建人

线索经理

线索Owner

管理线索流程

获得销售线索的方法

如何分析销售线索

如何去识别重要客户

示例：客户分类及其之间可能的关联

示例：不同客户及其满意度图

线索分类

冷线索

温线索

热线索

如何分配销售线索

线索跟进、培育定义

为会么要线索培育?

线索跟进培育阶段的目标及工作任务

线索跟进培育阶段的五个检验标准

关键人策略6步法

在客户组织内部找到线人

绘制客户采购组织分析图

了解客户成员角色与职能分工

锁定关键人

建立良好关系

建立广泛统一战线

了解采购组织管理层级

线人(教练)及其作用

如何防止被客户“忽悠”？

组织分析的三个层次--由表及里

客户采购组织分析图

客户成员角色与职能分工

根据成员立场锁定关键人

建立良好关系，掌握客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

建立良好客户关系策略

关系=利益+信任

管理线索阶段—输出

案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

演练与讨论：选定项目，输出客客户组织关键干系人分析及沟通计划

2、验证机会点阶段

管理机会点概述

为什么要验证机会点

验证机会点阶段容易出现的问题

机会点信息不准确

客户资信信息缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

验证机会点—流程

立项申请建议书

机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

项目分级标准（示例）

不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

项目组基本成员构成及对应角色(示例)

制定项目章程

组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）

项目组人员构成

A级项目：重要项目

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

验证机会点阶段--制度文件

明确项目奖金分配方案

演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估

3、引导客户阶段

引导客户阶段容易出现的问题

项目分工不明确

项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

引导客户阶段流程

客户需求发掘和引导技巧

SPIN需求引导法

FABE引导法

建立客户关系四步曲

获得好感

建立信任

了解需求

满足利益

获得客户好感的方法

建立信任10大招

满足利益层次

客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

发现需求—开放式问题

确认需求—封闭式问题

演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法

4、制定并提交解决方案阶段

1、软硬件项目投标需要具备的企业资质

通用资质

1OS三体系认证

AAA企业信用认证

经营资质

能力类资质

招投标基础材料

2、竞争分析

五力模型竞争分析工具

竞争对手分析

竞争对手分析框架

竞品分析

竞品分析工具$APPEALS方法

演练:竞品分析

确定主要客户群或用户

确定竞争要素(修改$APPEALS)

确定主要竞争对手

按要素分别给自己和竞争对手打分

根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

画出$APPEALS雷达图

确定竞争差距

确定竞争策略和卖点

3、自身分析

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

4、SWOT分析

SWOT分析(示例)

5、卖点分析及产品宣传策略

FFAB的注意事项

6、产品定价策略

定价的误区及原则

产品定价的步骤

某公司价格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

7、客户分类

五种客户之间的划分

五种客户之间可能的关联

针对产品定价按照产品价值的分类应注意以下几点

客户满意度图

8、产品营销及推广策略

一套资料库内容，一套工具包、五种手段

如何写销售指导书

撰写销售工具包的注意事项

Y公司与D公司的优劣比较分析

如何写售前胶片

交流胶片内容

9、制定并提交解决方案流程

阶段目标和工作任务

标前准备：招标前需要了解的信息

标前策略：招标前运作的常规策略

1.技术壁垒策略

2.负面案例策略

3.选择对手策略

4.分割订单策略

5.延迟招标策略

6.引狼入室策略

7.调虎离山策略

8.暗渡陈仓策略

9.流程嵌入

构建壁垒：技术壁垒四个层次（控标点）

构建壁垒：常见的商务壁垒手段（控标点）

提高采购市场准入门槛

制定产品参数和型号

加大特定标准的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

标书制作

销服体系

方案部

标书科

投标决策评审

开标过程

投标答疑

信息反馈

客户回访

失标挽回

标后总结

案例

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

合同签订阶段

如何达成双赢的合同谈判

如何生成一个高质量的合同

谈判与签订合同流程

谈判与合同签定阶段目标和工作任务

成立谈判团队

谈判的策略

策略1：让对方先出条件

策略2：不要接受对方第一次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“如果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略，不做均等的让步

策略10：小恩小惠

示例：让步策略

合同签约决策评审

示例：合同签订

示例：合同修改

合同交接

6.1合同交接

解读合同 提出问题

交流澄清 理解一致

信息更新 启动履行

6.2项目交底会

演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？