《流程管理务实》

《研发管理系列课程》

流程管理务实

主讲：李凤山老师

【课程背景】

流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品管理流程，华为运营体系作为一套先进、成熟的管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的流程体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了产品的全生命周期流程，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

【课程收益】

帮助学员构建流程管理完整的世界观，掌握构建完整流程管理体系的方法。

帮助学员掌握流程架构规划、流程梳理设计、流程落地实施、流程运营、流程优化等具体流程管理工作方法，培训之后即可应用于实际流程管理工作中。

系统掌握业界领先的流程管理体系精髓、架构和方法

掌握需求流程、产品规划流程、研发流程、上市流程、销售流程及全生命周期流程

树立正确、系统的流程理念与原则，学习国际上先进成熟的流程管理模式

掌握建立流程体系的思路和方法，如何使流程具有可操作性

学习领先企业在实施流程方面的实践经验

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

流程管理经验的人员、流程管理部门、中高层管理者、流程Owner团队、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员、各部门管理核心人员等

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、认识流程

1、什么是流程(process)?

定义

特点

为什么要流程？

流程的特点

流程的四要素

角色

活动

逻辑关系

时限

流程与职能部门的关系

大企业里的官僚和呆板

小企业里的灵活和激情

企业流程发展的最终阶段

流程的结构化层次

阶段

步骤

任务

活动

流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层

流程评审要素

二、流程制定原则

1、流程的制度原则

复杂事情简单化

简单事情标准化

标准事情固定化

固定事情制度化

可执行化的

可复制性

2、复杂事情简单化

把需求分解

先考虑主要情况

求同存异

3、简单事情标准化

创新改善

标准化

4、标准事情固定化

例行化

规范化

5、标准事情固定化

僵化式学习

优化式创新

固化式提升

6、固定事情制度化

流程执行制度化的要点

7、可执行化

流程结构问题

流程环节问题

流程节点问题

流程管理问题

8、可复制性

三、流程建设

1、产品全生命周期价值流程

产品规划、产品开发价值流

产品销售价值流

产品服务价值流

价值创造主流程全景图

需求管理流程

产品规划流程

产品开发流程

产品上市流程

产品从线索到现金销售流程

产品服务流程

需求管理流程

需求管理流程

为什么要重视产品的前期需求和设计

需求描述原则

需求分发

客户需求的分发：需求分发的路径

从客户需求到产品实现的演进

用户需求

客户需求

市场需求

产品需求

技术需求

需求的验证和确认需求管理的考核指标

产品规划流程

为什么要建立起市场为导向的产品管理体系？

技术导向

市场导向

销售导向

4.1产品规划框架

理解市场

理解市场的内容及输出

理解市场阶段输出：SWOT分析(示例)

细分市场

细分市场示例：谁+购买渠道+购买什么+为什么购买？

组合分析及选定目标市场

如何选定目标市场？

产品路标规划

产品路标规划的六个步骤

公司级的产品规划清单

产品线路标规划（举例）

执行/监控

根据产品规划路径输出产品任务书：Charter开发过程

产品开发流程

产品开发管理流程：6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6：6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

敏捷项目全流程

跨部门矩阵产品开发团队（PDT）

技术评审存在这样的问题？

产品上市流程

为什么要做产品上市管理

产品上市要做的主要工作

发布策略

发布准备

正式发布

发布策略

制定发布策略

发布准备

进行发布准备

案例：发布计划详细内容

正式发布

编写发布总结

产品上市效果评估

产品销售流程

产品销售管理

线索管理

机会管理

合同管理

铁三角

销售决策点

销售各阶段评审点

销售决策点的设置（HW）

产品服务流程

问题受理

问题处理

问题关闭

ITR是企业的三驾马车之一

案例：ITR在企业业务流程中定位

ITR能够解决什么问题？

案例公司：ITR的实现方法及实现目标

ITR能给企业带来什么效益？

案例公司ITR服务变革解决方案

全生命周期管理流程

总体方案

团队和组织支撑方案-技术服务组织支撑方案

LMT技术服务扩展组组成及职责

服务绩效管理与服务终止管理的关系

EOL——服务终止管理

全生命周期管理的产品经理职责

产品策划

产品开发

产品运营

四、如何执行流程

尊重、遵守流程，才能做到有效执行

用制度管人，确保流程执行

明确执行标准，做事有章可循

明确角色定位，人人都照流程走

流程执行表单化，确保流程执行精细化

精细化各个流程节点的执行标准

尊重、遵守流程，才能做到有效执行

用制度管人，确保流程执行

制度的作用在于规范活动

流程的作用在于整合活动

明确执行标准，做事有章可循

员工自身

管理者

明确角色定位，人人都照流程走

流程

角色

流程执行表单化，确保流程执行精细化

精细化各个流程节点的执行标准

工作目标

工作方法

工作结果

工作规定期限

如何进行流程考核

只考核结果，就是在引诱造假

岗位标准化，确保人人有事做

流程责任人制度，监督流程执行

实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行

考核要从定性规范到定量测评

只考核结果，就是在引诱造假

制度

流程

结果

岗位标准化，确保人人有事做

基本条件

资格标准

流程责任人制度，监督流程执行

80/20原则

高位势原则

岗位职权

实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行

考核要从定性规范到定量测评

定性考核

定量考核

打造流程文化

不走形式，提升责任心和执行力

用流程培养人，训练人，激励和关怀人

流程自动运转，员工自动自发

持续改进，形成长期的流程机制

从流程形式到流程意识的提升

流程矩阵组织的建立与打造

不走形式，提升责任心和执行力

科学设计流程

强化制度监督

落实行为教育

用流程培养人，训练人、激励和关怀人

鼓励员工了解流程的设置

培养员工跳出来的意识

激励和关怀人

流程自动运转，员工自动自发

科层制体系与流程所有者体系无法很好匹配

考核体系不支撑

流程管理本身需要有一个专门机构

流程管理本身是一项非常专业的工作

持续改进，形成长期的流程机制

计划

执行

监控

改善

从流程形式到流程意识的提升

流程矩阵组织的建立与打造

业务线与资源线的分离

市场体系与销售体系的分离

产品开发与技术开发的分离

产品设计与产品实现的分离

开发与测试验证的分离

职能的决策、管理与执行分离