《研发管理务实课纲》

《研发管理系列课程》

研发管理

主讲：李凤山老师

【课程背景】

当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式，是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。

产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品管理全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。

【课程收益】

系统掌握业界领先的研发管理体系

了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置

正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用

理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等

【课程时间】

2-4天（6小时/天）

【课程大纲】

一、IPD是最佳的产品开发方法

IPD是什么？

为什么用IPD？

国内首家引入IPD的企业

IPD涉及到的范畴以及在企业中的位置

IPD能够解决什么问题？

中国企业与世界优秀企业在产品研发上的差距

IPD核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

产品开发是一种投资行为

1、多产品多项目的投资组合管理

组合管理概念

为什么需要组合管理

组合管理与战略管理的关系

产品组合决策工具

产品组合对资源配置的指导作用

案例：产品组合示例

什么是项目组合

案例：项目组合示例

项目、项目集与项目组合的关系

项目组合管理决策工具

分组讨论：公司在产品组合和项目组合上做得如何？

2、分阶段的投资决策评审与技术评审

产品开发中的决策评审、

为什么需要DCP

决策迟缓的代价

决策评审组织

产品决策关注什么

立项决策

概念决策

计划决策

发布决策

寿命终止决策

分组讨论：分组讨论公司在产品开发中有哪些决策评审？决策评审流程？

预算管理及研 发定岗定编

面向产品线基于产出的预核算管理及激励

基于去年产品线的财务核算

产品线基于财务核算的虚拟预算

研发人员的定岗定编

绩效 考核和奖金分配

四维三类的绩效考核指标

按产品线或产品的绩效考核指标设计

按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

产品研发组织保障

1、组织结构类型

职能型

职能型示例

弱矩阵

平衡矩阵

平衡矩阵示例

强矩阵

项目型

项目型

混合型

产品开发项目的典型组织(HW)

产品开发项目典型项目团队结构图（HW）

组织设计要实现六大分

业务线与资源线的分离

市场体系与销售体系的分离

产品开发与技术开发的分离

产品设计与产品实现的分离

开发与测试验证的分离

职能的决策、管理与执行分离

业界标杆跨部门的核心小组团队模型

业务线几种常见的跨部门团队

IRB

IPMT

PMT

PDT

LMT

TDT

IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT职责

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

项目经理的主要职责

“兼任项目经理”的原则

项目经理如何管理项目组成员

项目管理部的职责

如何进行项目分级（示例）

项目排序（示例）

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

小组研讨：讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

四、需求管理

为什么要有需求管理

需求管理的重要位置

跨部门需求管理团队：RMT

需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

关注AI、大数据、云计算、IOT的需求

1、需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

2、客户需求分析的步骤

解释原始数据

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

常用的排序方法

需求分析工具$APPEALS方法

思考结果

需求的可验证性

3、客户需求的分发

长期需求

中期需求

短期需求

紧急需求

4、从客户需求到产品实现的演进

用户需求

客户需求

市场需求

产品需求

技术需求

概要设计

详细设计

5、需求的验证和确认UT测试

MT测试

SIT测试

α测试

β测试

γ测试

6、需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

分组讨论

分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？

基于市场的产品规划

为什么需要市场管理？

1、理解市场

理解市场的内容及输出

宏观环境分析

行业环境分析

竞争对手分析框架

竞争对手分析工作表

对公司自身分析

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

市场分析

理解市场阶段SWOT(示例)

业务设计

举例：戴尔公司的业务设计

业务设计评估工作表（举例）

演练讨论

请讨论选定产品线的业务设计是什么？

2、市场细分

市场细分流程的7个步骤

示例：谁+购买什么+为什么购买？

细分市场描述模板

3、组合分析及选定目标市场

如何选定目标市场？

细分市场的组合分析（SPAN）

市场吸引力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务分析(FAN)

对目标市场作出取舍

4、细分市场BP

细分市场业务计划制定步骤

1、确定目标细分市场初步的收入目标

2、设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

3、利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

4、明确填补收入缺口的关键行动

细分市场业务制定四个步骤

第1步：收集/分析前面的分析结论

了解在技术生命周期中所处的位置

第2步：制定简要的战略目标描述

第3步:定义每个细分市场价值定位

第4步:明确业务计划各要素的具体行动

演练：制定细分市场业务计划

5、产品线规划

产品路标规划的六个步骤

第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff产品模型（示例）

定义评估的属性和评估要素（示例）

给属性和要素分配权重（示例）

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分：市场吸引力评分

第4步：根据权重对项目打分：竞争地位评分

第4步：根据权重对项目打分：财务要素评分

举例：某产品线的项目评估分级

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

整合为产品线业务计划

演练：产品线路标规划

6、管理/执行业务计划

项目任务书（Charter）的作用

项目任务书背景材料

Charter开发过程活动

Charter项目输出件

初始的产品包/解决方案业务计划书

任务书模板

绩效管理

产品线级项目KPI目标分解

可预测项目级KPI

个人KPI

演练

产品开发流程

1、研发体系的四类开发流程

定制开发流程

产品开发流程

平台开发流程

技术开发流程

研发流程与产出的对应关系

各研发流程的关系

全流程、全要素产品开发流程

三级流程体系

产品开发层级划分示意图

流程分层注意以下三点

产品开发的6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

新产品开发项目的决策评审全景图

六个项目组内部的阶段评审

产品开发的二、三分流程分类

2、产品开发各阶段的输入和输出（示例）

3、概念阶段流程概述

概念阶段目标、关注点、交付物

概念阶段的主要活动

概念阶段注意的问题

4、计划阶段

为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段

计划阶段流程概述

计划阶段目标、关注点、交付物

计划阶段的主要活动

5、开发验证阶段

开发验证阶段流程概述

开发验证阶段目标、关注点、交付物

开发验证阶段的主要活动

6、发布阶段

发布阶段流程概述

发布阶段目标、关注点、交付物

发布阶段的主要活动

7、生命周期阶段

生命周期阶段流程概述

生命周期阶段目标、关注点、交付物

生命周期阶段的主要活动

流程执行不佳的原因分析

产品开发计划管理

1、项目进度管理分为五个步骤

2、活动定义—工作分解

WBS的分解标准

3、活动的排序

工期估计

活动工期估算练习

PERT进度计划图

CPM(关键路径法)练习

制定计划的时间点

解决方案与部件设计关键点的关联关系

解决方案测试与部件开发关键点的关联关系

5、四级计划体系

6、项目计划管理体系

研发项目一级计划的制定及管理

研发项目一级计划的相关责任主体

项目一级计划制订过程图

一级计划评审要素表

研发项目二、三、四级计划管理

资源配置管理

时间管理（示例）

7、项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

8、项目资源使用曲线

项目计划（示例）

项目群里程碑计划

技术管理和平台管理

1、技术分类及管理策略

四类技术定义

技术开发策略

核心技术的六大特性

核心技术与关键技术和独有技术的区别

2、技术开发管理

技术开发阶段流程

技术开发各阶段的输入和输出

3、技术开发和产品开发的区别

4、平台管理

平台的定义和作用

规划、CBB、货架和平台的关系图

CBB和平台的区别

共享产品平台的好处

平台战略的建立

平台形成的过程

某大型通讯公司平台形成的步骤

产品平台的形成过程

鼓励和激励平台的开发

新产品开发的营销管理

1、卖点分析及产品宣传策略

2、FFAB的注意事项

3、产品定价策略

定价的误区及原则

产品定价的步骤

某公司价格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

4、客户分类

五种客户之间的划分

五种客户之间可能的关联

针对产品定价按照产品价值的分类应注意以下几点

客户满意度图

5、产品营销及推广策略

一套资料库内容，一套工具包、五种手段

如何写销售指导书

撰写销售工具包的注意事项

Y公司与D公司的优劣比较分析

如何写售前胶片

交流胶片内容

产品开发的财务及成本管理

1、财报三张表

资产负债表

利润表

现金流量表

2、与产品开发相关的财务活动

财务管理在研发中的误区

产品开发中的财务及成本分析活动

3、各角色在各阶段的具体活动

4、产品经理必须完成财务活动有哪些

5、项目成本管理

IPD在成本控制方面主要针对两个目标

项目四算

产品线的财务核算

产品线基于财务核算的虚拟预算

用财务指标定岗定编

产品的综合经济成本构成

产品的综合经济成本控制

产品的综合经济成本控制

6、EVM挣值技

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

练习1

练习2

演练：EVM挣值分析及措施

产品质量管理

质量管理的误区

质量管理典型问题

在设计中构建研发质量体系

一套流程

两个原则

三个职位

四个分离

五种手段

六个技术评审点

质量管理体系的责任主体

系统级工程师在质量管理中有哪些活动

PQA在质量管理中有哪些活动

决策评审

为什么需要阶段决策评审

演练：决策迟缓的代价

决策团队构成

PAC组织-构成

产品决策关注什么？

决策依据

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

决策会议如何开？（示例）

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

技术评审和决策评审的区别

做好技术评审的注意要点

技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审结论

技术评审涉及的角色与职责

TR点裁减原则

技术评审报告

技术评审体系的三层架构

决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

产品研发绩效管理

研发绩效管理需要考虑的要素

绩效管理的五种手段

绩效管理手段与薪酬的对应

组织绩效分解流程

如何将公司级的考核指标分层级划分

公司级KPI指标通常包括五类指标

研发体系的产品开发绩效考核指标

研发体系的预研开发绩效考核指标

某一年公司研发人员的KPI

项目经理的绩效考核指标

任职资格标准体系

行为准则管理

PBC管理

PDCA循环

KCP的管理

绩效结果应用

某公司的激励机制