《赋能铁三角，聚力赢未来—项目核心团队协同力提升实战》

《赋能铁三角，聚力赢未来—项目核心团队协同力提升实战》

主讲：罗蕴姣老师

【课程背景】

当前建筑行业项目利润微薄、风险高企，“管理孤岛”问题凸显。项目核心“铁三角”（项目经理、商务经理、总工）若各自为战，易导致技术、商务与管理目标脱节，直接侵蚀项目利润、影响完美履约。推动“铁三角”从职能分工走向深度协同，是提升项目整体盈利与履约能力的迫切需求。

【课程收益】

1.对组织：提升项目协同效率与盈利能力，锻造懂技术、通商务、善管理的复合型项目核心人才梯队；

2.对个人：打破角色壁垒，建立全局视野；掌握在项目启动、变更索赔等关键场景下的高效协同方法与工具，解决实际工作难题。

【课程特色】

1.靶向精准：内容直指“铁三角”协同的核心痛点与关键业务场景（如启动会、变更索赔），极具针对性；

2.实战为王：采用大量中建内部真实案例，通过“绘制协同地图”、“角色扮演”等互动演练，确保学即能用；

3.训战结合：强调以项目团队为单位参与学习，推动课上协同演练与课下行动改进计划无缝衔接，确保培训效果落地。

【课程对象】

项目经理、总工、商务经理等相关岗位（建议以项目团队为单位参加）

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

上午模块：高效团队篇——我们为何要成为一个团队？​​

核心目标：打破角色壁垒，建立共同语言，深刻理解“铁三角”协同对于项目成功的决定性意义，并掌握高效协作的基本方法

一、为何“各自为战”的项目管理模式难以为继？​​

1.1 知识点

1.1.1 新形势下的项目挑战

分析当前建筑市场（低价中标、业主高要求、利润薄、风险高）对项目管理模式提出的新要求

1.1.2 “铁三角”模型的本

不仅是三个岗位，更是一种以客户为中心、以盈利为目标的项目作战单元

1.1.3 协同的代价与收益

短期协作的“麻烦”与长期项目成功的“红利”对比分析

1.2 案例1.2.1 反面案例：项目因技术方案与成本脱节，导致方案优美但巨额亏损

1.2.2 正面案例：标杆项目通过“铁三角”前置协同，在投标阶段即锁定利润点，最终实现超额盈利

二、“铁三角”各自的职责边界与协同接口在哪里？​​

2.1 知识点

2.1.1 角色再定位

项目经理（对总目标负责的“CEO”）、商务经理（对利润负责的“CFO”）、总工（对技术可行性与先进性负责的“CTO”）

2.1.2 职责边界与灰色地带

明确三者的核心权责，重点探讨需要共同决策的“灰色地带”（重大技术方案选型、分包选择、变更索赔策略）

2.1.3 共同目标语言

将项目成功的目标统一为“​安全、盈利、客户满意、团队成长”等可衡量的指标

2.2 互动——“绘制我们的协同地图”

小组协作：各小组在一张大白纸上，画出项目从启动到竣工的主要阶段，并标出在哪个节点，需要哪两个或三个角色进行关键协同，并写明协同内容

三、我们如何实现高效沟通与决策？​​

3.1 知识点

3.1.1 高效会议技巧

如何开好“铁三角”日例会、周例会？（明确议题、限时、有决议、有跟进）

3.1.2 冲突处理原则

建立“对事不对人”、“数据说话”、“项目利益至上”的冲突处理文化

3.1.3 快速决策机制

明确不同类型事项的决策流程（项目经理独裁、小范围合议、全员共识）

3.2 案例

分析一段视频案例或文本案例，展示一个低效的项目会议，让学员指出问题并改进

下午模块：业务协同篇——我们如何打赢关键协同战？​​

核心目标：将上午的协同理念应用于下午核心业务场景，通过实战演练，掌握在关键业务节点上的具体协同方法和工具

四、如何打好“项目启动会”这第一场协同仗？​​

4.1 知识点

4.1.1 项目启动会的核心目标

不仅仅是仪式，更是统一思想、明确目标、分配责任、识别风险的“诸葛亮会”

4.1.2 “铁三角”在启动会前的准备

三方必须提前小范围沟通，就项目目标、重大风险、主要策略达成初步共识

4.1.3 启动会的输出

一份融合了技术、商务、管理思维的《项目实施策划大纲》

4.2 案例

展示一份优秀的《项目启动会会议纪要》和《项目实施策划大纲》，分析其如何体现三方智慧的结晶

五、施工过程中，如何协同应对“变更”与“索赔”？​​

5.1 知识点

5.1.1 变更索赔的协同流程

总工（技术依据）、商务（费用计算与合同条款）、项目经理（谈判策略与客户关系）的三位一体

5.1.2 黄金法则

技术方案与商务报价必须同步编制、互相验证

5.1.3 证据链管理

三方如何协同做好过程记录、签证、会议纪要等证据保全

5.2 案例

剖析一个成功的变更索赔案例，展示三方是如何从发现机会、收集证据、编制报告到最终谈判获胜的全过程协作

六、如何通过协同实现项目复盘与知识沉淀？​​

6.1 知识点

6.1.1 项目复盘的价值：不是为了追责，而是为了提升下一个项目的战斗力

6.1.2 “铁三角”复盘会怎么开：三方分别从技术、商务、管理角度总结得失，重点分析协同方面的改进点

6.1.3 知识沉淀与传承：将复盘的成果转化为可执行的《工作指南》、《检查清单》或《案例库》