《从业务骨干走向管理精英—银行新晋管理者角色转换与能力提升》

《从业务骨干走向管理精英—银行新晋管理者角色转换与能力提升》

主讲：高飞老师

【课程背景】

在执行员工向中层管理者转变的过程中，首当其冲要面临的就是管理者角色定位的困难，因为角色的转变直接决定了工作重心的转变，因此新晋管理者要想在组织中有所作为，必须认清自己的角色定位，转变行为方式，并能有效的进行学习和自我提升。

而作为一名银行的新晋干部，还要对即将承担的管理工作做好准备。因为银行的中层管理者每天都面对诸多的挑战，例如团队里老张怎么老是和你唱反调？明明你千叮咛万嘱咐，小李还是交过来让你目瞪口呆的报告？客户经理小陈最近工作状态一直不好，怎么办？董胖和小李吵架了，影响了支行的整体氛围，怎么运用激励和批评让士气重新振奋起来？

本课程针对银行新晋干部的现实需要，从他们的角色转变和团队管理能力建设出发，综合运用故事引导、情境演练、模拟实操等教学方法，让学员掌握具体管理工具和方法，从而提升银行的整体绩效水平。

【课程收益】

清晰管理者角色认知和角色转变

运用管理者的定位分析自己的角色定位是否准确

理解网点团队管理底层逻辑，清晰管理者解决挑战的基本思路

学会团队管理五步工作法的要领，运用方法提升团队管理质量

学会运用具体的管理工具和管理方法，运用工具提升管理效率

灵活运用团队管理策略，思考和创造自己的管理方式方法。

【课程特色】

1.从银行工作实战出发。针对新晋干部的痛点和难点，运用建构主义的理念，以技术为手段，以解决问题为目标。

2.有工具有方法。围绕银行团队管理提供多种实用工具及科学方法，突出学员的刻意练习和实际操作，引导学员灵活使用。

3.可拓展有思路。让管理者找到抓手，在工作中有思路，并且敢于拓展，带动学员主动思考，自我成长。

【课程对象】

银行新晋管理人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一天内容

导课部分

【案例】网点正在开周会，你刚安排了本周的保险产品学习和销售演练，老员工老张又提出自己的意见，怎么办？

【案例】小陈又被客户投诉了，怎样批评会让他真正获得成长？

【故事导入】朱元璋《明太祖宝训》中的一段话`````````````

管理者应该成为团队成长的引领者

正课部分

第一部分:银行新晋管理者，怎样完成角色认知和角色转换

一、我们的角色发生了什么变化

•作为员工，我们的工作职责是怎样的？

•什么是曼陀罗思考法（九宫格思考法）？

•运用九宫格思考法，再来看一下，我们作为员工，工作中主要的职责是哪些：

学习活动:

1.每位伙伴动手画自己的九宫格，选择工作职责角度

2.相邻3位伙伴相互分享和讨论

•成为中层管理者，我们的工作职责正在发生什么变化？

学习活动：

每位伙伴动手画自己的九宫格，还是选择工作职责角度

•根据前面的思考：

1.职责的变化，需要哪些角色的变化？

2.每位伙伴自己思考3分钟，用便签写出来

3.小组进行讨论和碰撞，合并同类，产生至少6条观点

二、什么是工作模式画布

•工作模式画布也叫个人商业模式画布

•工作模式画布的9个部分分别是这样的：

核心资源（我是谁 我拥有什么）

关键业务（我要做什么）

客户群体（我能帮助谁）

价值主张（我怎样帮助他人）

渠道通路（怎样宣传自己和交付服务）

客户关系（怎样与对方打交道）

重要合作（谁能帮助我）

收入来源（我能得到什么）

成本结构（我要付出什么）

•作为一名管理者，我们的工作模式画布每个部分应该是什么意思：

三、画出你的工作模式画布，看看怎样进行角色转换

案例：一名财务经理的工作模式画布，是这样的：

一名人才发展经理的工作模式画布，是这样的：

•动手绘制你自己的工作模式画布

1.每个小组的伙伴选择一个管理者角色，一起讨论达成共识，然后在画布上写出来每个部分的内容。

2.重点放在，对于即将承担的管理工作来说，你认为最关键的是哪几个部分？

3.进行小组作品展示和说明

• 审视画布内容

关于“客户关系”

有没有认为自己是

土皇帝

民意代表

自然人

传声筒

角色不同，你面对的客户关系也不同

那么，中层管理者的正确角色定位应该是什么样的？

作为下属

作为同事

作为上级

关于“核心资源”

你认为中层管理者的核心资源是什么？

1. 职业化素养

2. 专业化素养

关于“关键业务”

画好三个圆的能力

上级的圆

中层的圆

员工的圆

逐步找到三个圆的平衡点

•再次审视你的画布内容

讨论：优秀中层管理者的画布内容应该是怎样的

第二部分：银行新晋管理者，怎样在团队中树立威信

【讨论】支行遇到这样的情况，你会怎么办？

一、“四步法”立规矩

1.定好保险丝

【小故事】曼联传奇教练弗格森的故事

2.对齐标准

你的规矩为什么这么定？

标准动作是什么？

两个周报怎么用？

后备干部给下属写周报

员工怎样写周报（目标、分析和行动）

【练一练】按照本周（上周）工作内容，写一份周报吧

3.让团队公开承诺

公开承诺的具体方式

4.调整队伍

对于不守规矩的员工

对于表现积极的员工

二、树立管理威信

职位威信

专业威信

管理威信

第三部分：怎样让自己的管理风格被员工清晰感知

【小故事】后备干部小任被告了一状

你是什么管理风格？

1.什么是T-P风格测试？

2.动手测一测吧

填写测试问卷

统计答案

二、四种管理风格的特点

S1 指挥型

S2 督导型

S3参与型

S4授权型

三、什么是好的管理风格？

1.凭什么是你来当“头”？

2.杜鲁门的故事

3.围绕员工来打造你的管理风格

第二天内容

第四部分：怎样对员工进行分类管理

【小故事】柜员小陈和小任行长说想换个岗位

一、银行员工的职业生涯六期

1.蜜月期

2.退潮期

3.甜头期

4.沉沦期

5.成长期

6.老化期

二、判断下属的职业成熟度

1. 职业成熟度5要素衡量表

2.按成熟度给员工的能力和意愿分别评分

三、不同类型的员工适合不同的管理风格

1. 四种类型员工的不同特质

2. 员工分类管理策略

四、员工指导的好帮手——网点三巡一示范

第一巡：班前准备

第二巡：厅堂服务营销

第三巡：业务复盘总结

一示范：示范标准动作

【讨论演练】选择一个支行的一种岗位（客户经理、理财经理、高柜柜员或大堂经理）作为样本，用5要素衡量表分析员工的类型，对不同类型的员工提出具体管理方法。

第五部分：怎样在资源有限的情况下提振士气

【场景一】 资源和手段都有限，后备干部如何提振员工士气？

【讨论】小任行长的困惑

1.员工最期待的激励方式是什么？

对什么是好的激励方式，管理者和员工存在理解偏差

【测试】激励方式排序

管理者排序和员工排序的不同

ATM激励法

A accept 接受

【案例】一个小学老师的认可激励法

第一步：说行为

第二步：说关键动作

第三步：点出价值

【练一练】你打算在晨会上夸夸营销做得好的小张，应该怎么说呢？

T target目标

对下属传达一个准确的信号：你为目标做出了贡献，所以我认可你

【案例】在华为的生产线上，有一面很特殊的墙

【练一练】你制定的线上案例讨论会方案非常好，接下来应该怎么说？

M model 建模

建模的三个目的：固化、标化和优化

建模提问清单

【案例】海尔为什么把这件事坚持了20多年

【练一练】各小组使用《复盘报告模板》，从一位伙伴身上挖一个团队激励的好点子，按照ATM法整理出行动步骤，然后进行分享和共创。

2.没有时间和精力对所有伙伴进行激励，怎么办？

给激励上个杠杆

【案例】一位零售业的管理者怎样激励上百位导购

互相找亮点

制造“同辈激励”

3.ATM激励法很好用，但也不能滥用

激励使用的误区有哪些

怎么识别该用不该用？

激励判断表格

【场景二】 当员工犯了错，后备干部如何批评能产生正向的作用？

4.用好建设性批评

批评的必要性

建设性批评4要素

第一、控制环境

第二、澄清问题

第三、精准反馈

第四、示范标准

《建设性批评检查清单》怎么用？

下属接受批评，但就是不改怎么办？

【练一练】你发现小王经常在工作时间复习公务员考试，你要去批评他一下

第六部分：怎样避免团队出现青黄不接的尴尬状况

[案例]白行长为什么升不上去？

一、为什么要建立人才梯队？

二、什么是好的人才梯队？

三、怎样建立人才梯队？

1.人才盘点九宫格

设置绩效和潜力两个维度

把同一级别的员工放在一起排序

把业绩和潜力分开来排

2.两级管理制度

不仅要看到直接汇报层，还要掌握间接汇报层的最好和最差10%

3.人才校准会

每个季度拉着支行班子和直接上级盘一盘人

4.运行人才池

入池标准

出池标准

项目锻炼

【练一练】我们的人才校准会

每个小组选择一位主讲伙伴，由这位伙伴和大家一起对自己的团队成员进行盘点，选择其中5人作为盘点对象，要包括直接汇报下属和间接汇报下属`````````````

结课部分

【学习活动】开启我们的奔驰人生

每位伙伴用一张A4纸，画三条线，在三个区域分别写上

对自己触动最大的是？

今天的最大收获是？

下一步要做点什么？