《项目管理关键控制方法-多项目管理高阶版》

《项目管理关键控制方法-多项目管理高阶版》

课程说明书R4.3

主讲：何重军老师

【课程背景】

VUCA时代，提倡的能力是为现实的各种复杂情况和改变做准备，组织和团队需要具备多项目组合管理的能力。如何开展多项目组合管理，以及项目集的管理，已经成为企业高管及项目管理人员，重点探索的课题。常见的业务“痛点”如下：

公司资源有限，如何能同时保障多个项目的协同运作？

多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？

多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突

项目经理、项目骨干，野蛮生长，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。

多项目之间知识共享、技术共享不通畅，平台化建设受阻，重复犯同样的错误。

项目流程、体系、制度、方法、模板单一，无法应对多项目错综复杂的局面。

度量数据、收集方法、分析手段，估算工作欠缺，项目计划之间的协同性很差。

本课程针对上述业务“痛点”，结合讲师多年项目管理、研发管理、产品管理、质量管理的工作经验，以及咨询案例，提供实操流程与模型，着重从多项目管理的“道、法、术、器”方面给出解决办法。

【课程预期收益】通过学习，借助课程案例和模型，学员能够初步使用多项目资源分配、资源计划制定的方法，带领团队一起编制多项目资源计划，指导多项目管理实际运作。

通过学习，借助课程案例和演练，学员能够初步使用跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具，应用在实际多项目运作过程中。

通过学习，借助课程案例和模型，学员能够陈述多项目业务决策机制，学员能够站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目各种资源做出对应部署和落实。

通过学习，借助课程提供的模型、流程、方法，学员能够说明单项目管理和多项目管理的关系、不同点，重点陈述多项目管理的关键特征。

通过学习，借助课程案例和模型，学员能够识别支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT，并且参考借鉴尝试部分应用于所在公司的多项目管理过程之中。

通过学习，借助课程知识和内容，学员能够陈述多项目管理与产品管理之间的关联关系。

通过学习，借助课程案例和演练，学员能够更好应用研发项目的关键管理方法和工具。

【教学形式】

45% 理论与工具讲授 + 30% 实战案例研讨 + 15% 现场演练 + 10% 落地规划

【课程时长】

2天 6小时/天

【课程大纲】

内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。

模块一、研发多项目管理基础认识

多项目管理密切相关的四个概念：Project ，Project Portfolio，Product，Multiple Project

高效多项目管理的“八项要注意”：

1)高效的决策机制

2)有力的组织支撑

3)合理的产品规划

4)周密的技术管理

5)纵览全局的平台规划

6)基于系统流程与数据支持的资源计划

7)职责明确和流程高效的管道管理

8)基于决策支持与数据支持的组合报告

高效多项目管理的四个基本支撑

有序的项目计划

有力的项目控制

完善的度量分析

组织保障的冲突处理机制

演练：企业实际多项目管理的TOP3提炼，应对策略研讨

模块二、多项目管理决策机制

项目决策中心

研发战略确定

研发战略核心四目的；

研发战略定义的责任主体；

模板分享：某公司研发战略定义

研发平台战略

产品线研发战略定义：案例讲解-产品线战略的13个关键内容讲解

决策责任主体

1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB

2)决策团队成员组成

3)决策团队成员的责任划分

决策时机

设置业务决策点的必要性分析

案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

决策之依据

为什么需要《业务计划书》

如何提炼和汇总《业务计划书》

案例讲解：某IT产品业务计划书样例

决策流程：会前、会中（30+10+5分钟）、会后

决策执行与跟踪

多项目管理重点组织支撑

高层决策团队：PAC、IRB

规划策划团队：PMT、组成、职责

开发实现团队：PDT、组成、职责

监控协调：PMO、组成、职责

维护管理团队：LMT、组成、职责

团队之间的汇报、监控关系

模块三、多项目管理平台规划

多项目管理之技术管理

预研、技术开发、产品开发的区分

技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

技术开发与产品规划、产品开发的关系

多项目管理重点是平台管理

共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化

平台开发团队组成、职责定义

案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍

案例讲解：业务某公司平台规划展现

模板讲解：业务平台开发项目任务书内容

技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

技术路标与产品路标的关联定义

技术平台的迁移与升级计划

技术平台与产品的交付与测试配合

模板讲解：技术平台的决策分析报告

案例分析：某网络设备公司的平台介绍

案例分析：某软件产品的平台介绍

多项目管理之产品规划

支撑产品规划的核心方法工具介绍（$APPELAS、波特五力模型、SPAN模型、安索夫矩阵等）

路标规划的输出是什么？

产品路标规划过程解析

产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

产品战略与路标规划决策评审

模块四、多项目资源管理、管道管理及报告机制

多项目管理关键工作：资源计划、管道管理

研发资源管理的三层级：资源历史使用状态展现，资源短期负荷状态分析，中长期资源规划

研发资源管理的重点（人员、关键设备）

2个基础工作：员工任职资格体系构建，员工技能数据信息库

研发各个职能部门中长期资源计划制定

资源管道载量分析与调整

管道载量线

项目整体进度表

项目中长资源计划

部门中长资源计划

案例讲解：某公司研发项目人力资源规划报告

资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

多项目管理中的组合报告

多项目管理常用监控手段

项目状态转移图

组织能力基线控制图

进度监控一览表

跨项目变更管理

跨项目需求分解与分配跟踪

技术评审实现与技术协同

多项目组合报告

责任主体：PM、POP、PMO

案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告

模块五、多项目管理的四大基本支撑

项目计划

WBS、OBS

工作分解与资源分解组合运用

计划分层：里程碑计划；项目执行计划；个人任务

情景化知识管理在研发项目管理中的应用

度量分析

度量的基本概念

常见的度量项

度量管理过程

度量流程、涉及角色介绍

过程能力基线（PCB）

过程资产库（PAL）

度量分析工具：Rayleigh曲线与应用- DRE分析

冲突处理机制+案例研讨

项目控制

风险管理

需求跟踪

双重汇报机制（PM、QA）

项目度量数据自动刷新

配置管理的三权分立

项目审计

疑难解答：某企业多项目管理痛点7个问题答疑解析

课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划